VOCÊ É HANDS ON?

(Max Gehringer / Colunista da Revista EXAME)

“Vi um anúncio de emprego. A vaga era de Gestor de Atendimento Interno, nome que agora se dá à Seção de Serviços Gerais. E a empresa exigia que os interessados possuíssem – sem contar a formação superior – liderança, criatividade, energia, ambição, conhecimentos de informática, fluência em inglês e não bastasse tudo isso, ainda fossem HANDS ON. Para o felizardo
que conseguisse convencer o entrevistador de que possuía essa variada gama de habilidades, o salário era um assombro: 800 reais. Ou seja, um pitico.
Não que esse fosse algum exemplo fora da realidade. Ao contrário, é quase o paradigma dos anúncios de emprego. A abundância de candidatos permite que as empresas levantem cada vez mais a altura da barra que o postulante terá de saltar para ser admitido.
E muitos, de fato, saltam. E se empolgam. E aí vêm as agruras da super-qualificação, que é uma espécie do lado avesso do efeito pitico…
Vamos supor que, após uma duríssima competição com outros candidatos tão bem preparados quanto ela, a Fabiana conseguisse ser admitida como gestora de atendimento interno.. E um de seus primeiros clientes fosse o seu Borges, Gerente da Contabilidade.
Seu Borges: — Fabiana, eu quero três cópias deste relatório.

Fabiana: – In a hurry!
Seu Borges: — Saúde.
Fabiana: – Não, Seu Borges, isso quer dizer “bem rapidinho”. É que eu tenho fluência em inglês. Aliás, desculpe perguntar, mas
por que a empresa exige fluência em inglês se aqui só se fala portugues?
Seu Borges: – E eu sei lá? Dá para você tirar logo as cópias?
Fabiana: — O senhor não prefere que eu digitalize o relatório? Porque eu tenho profundos conhecimentos de informática.
Seu Borges: — Não, não.. Cópias normais mesmo.
Fabiana: — Certo. Mas eu não poderia deixar de mencionar minha criatividade. Eu já comecei a desenvolver um projeto pessoal visando eliminar 30% das cópias que tiramos.
Seu Borges: – Fabiana, desse jeito não vai Dar!
Fabiana: – E eu não sei? Preciso urgentemente de uma auxiliar.
Seu Borges: — Como assim?
Fabiana: – É que eu sou líder, e não tenho ninguém para liderar. E considero isso um desperdício do meu potencial energético.
Seu Borges: — Olha, neste momento, eu só preciso das três cópias.
Fabiana: – Com certeza. Mas antes vamos discutir meu futuro…
Seu Borges: – Futuro? Que futuro?
Fabiana: — É que eu sou ambiciosa. Já faz dois dias que eu estou aqui e ainda não aconteceu nada.
Seu Borges: – Fabiana, eu estou aqui há 18 anos e também não me aconteceu nada!
Fabiana: — Sei. Mas o senhor é hands on?
Seu Borges: — Hã?
Fabiana: — Hands on….Mão na massa.
Seu Borges: – Claro que sou!
Fabiana: – Então o senhor mesmo tira as cópias. E agora com licença que eu vou sair por aí explorando minhas potencialidades.
Foi o que me prometeram quando eu fui contratada.”

Gostei muito desta histórinha!!!

Quando seleciona um funcionário, você sabe exatamente o que ele vai fazer?
Até que ponto usamos todas as capacidades dos nossos funcionários?

Analise e reflita.

[]´s

DICIONÁRIO DE GESTÃO – LETRA G

GARANTIA DA QUALIDADE
“Função da empresa que tem como finalidade assegurar que todas as atividades da qualidade estão sendo conduzidas da forma requerida (planejada). É um estágio avançado de uma organização que praticou de maneira correta o controle da qualidade em cada projeto e em cada processo. É conseguida através do gerenciamento correto via PDCA” (Campos, V.F.).“Atividade de prover às partes interessadas a evidência necessária para estabelecer a confiança de que a função qualidade está sendo conduzida adequadamente” (Juran, J.M.). A Garantia da Qualidade pode apresentar duas abordagens: a) – abordagem defensiva: Ver Controle da Qualidade Defensivo; e b) – abordagem ofensiva: Ver Controle da Qualidade Ofensivo.Ver Três Kahus.

GARANTIR
Proporcionar confiança para si mesmo e para os de- mais.

GARGALO DE ENGENHARIA
Problema que não se consegue resolver com a extenção da tecnologia própria da empresa para melhoria da qualidade.

GENBA
Deve ser usado pelo gerente ou supervisor no tratamento das anomalias. Consta de: GENBA – local real, local ou área de trabalho. Cada anomalia deve marcar a presença do gerente no local em que ocorreu. GENBUTSU – coisa real ou fenômeno ocorrido. Deve-se olhar e observar a coisa real ou que ocorreu. GENJITSU – realidade ou informação real. Deve-se colher a informação real junto ao local real (genba) e à coisa real (genbutsu).

GENBUTSU
Deve ser usado pelo gerente ou supervisor no tratamento das anomalias. Consta de: GENBA – local real, local ou área de trabalho. Cada anomalia deve marcar a presença do gerente no local em que ocorreu. GENBUTSU – coisa real ou fenômeno ocorrido. Deve-se olhar e observar a coisa real ou que ocorreu. GENJITSU – realidade ou informação real. Deve-se colher a informação real junto ao local real (genba) e à coisa real (genbutsu).

GENJITSU
Deve ser usado pelo gerente ou supervisor no tratamento das anomalias. Consta de: GENBA – local real, local ou área de trabalho. Cada anomalia deve marcar a presença do gerente no local em que ocorreu. GENBUTSU – coisa real ou fenômeno ocorrido. Deve-se olhar e observar a coisa real ou que ocorreu. GENJITSU – realidade ou informação real. Deve-se colher a informação real junto ao local real (genba) e à coisa real (genbutsu).

GERADOR DE GUI
O processo de projeto de interfaces com o usuário é iterativo. Ou seja, um modelo de projeto é criado, implementado como protótipo, examinado pelos usuários e modificado, baseado em seus comentários. O jogo de ferramentas (toolkit) de interfaces com usuário ou sistema de desenvolvimento de interfaces com o usuário (User-Interface Development Systems – UIDS), essas ferramentas oferecem módulos ou objetos que facilitam a criação de janelas, menus, interação de dispositivos, mensagens de erro, comandos e muitos outros elementos de um ambiente interativo. Os sistemas de desenvolvimento de interfaces com o usuário (User Interface Development Systems – UIDS) combinam ferramentas CASE individuais para interação humano computador com uma biblioteca de componentes de programa que possibilita que o desenvolvedor construa uma interface humano computador rapidamente. O UIDS oferece componentes de programa que gerenciam dispositivos de entrada, validam entradas do usuário, manipulam condições de erro, processam “undos”e aborts, oferecem feedback visual, prompts e socorro, atualizam o display, gerenciam dados de aplicação, manipulam scrolling e editing, isolam a aplicação das funções de gerenciamento da tela e suportam características de customização para o usuário final.

GERÊNCIA (ou GERENCIANDO) PELA QUALIDADE TOTAL – GQT
Sistema administrativo aperfeiçoado no Japão a partir de idéias americanas, com base em elementos de diversas fontes: aspectos do trabalho de Taylor; utiliza o controle estatístico de processos cujos fundamentos foram lançados por Shewhart; adota conceitos de Maslow acerca do comportamento humano, além de lançar mão do conhecimento ocidental sobre qualidade, principalmente os trabalhos de Deming e de Juran. O TQC é um modelo administrativo montado pelo Grupo de Pesquisa de Controle de Qualidade da JUSE. É um sistema voltado para a sobrevivência da empresa, constituindo uma mudança substancial na prática gerencial. A expressão “Total Quality Control” deve ser creditada a A. V. Feigenbaum, também americano, aparecendo no seu livro “Total Quality Control”, publicado em 1961. Em sua concepção o controle da qualidade é exercido por especialistas. O modelo japonês difere deste enfoque porque adota o Controle da Qualidade Total com envolvimento de todos os empregados de todos os setores da organização, em todos os níveis hierárquicos. Daí ser denominado de TQC “no estilo japonês”.

GERÊNCIA DE REQUISITOS
Estabelecimento e manutenção de um entendimento/acordo com o cliente sobre os requisitos para o projeto de software. Este acordo refere-se aos requisitos do sistema alocados para o software. O cliente pode ser interpretado como o grupo de engenharia do sistema, o grupo de marketing, outra organização interna, ou um cliente externo. O acordo compreende requisitos técnicos e não técnicos. O acordo forma a base para a estimativa, planejamento, execução e acompanhamento das atividades do projeto de software através do ciclo de vida do software.

GERENCIAMENTO DA ROTINA
Gerenciamento (controle) das tarefas do dia-a-dia da organização. (ver Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia).

GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA- (Kanri)
Ações e verificações diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização. Conjunto de atividades voltadas para alcançar os objetivos atribuídos a cada processo. Estas atividades são: definição de função, macrofluxograma, determinação dos itens de controle, montagem (de forma participativa) dos fluxogramas das tarefas para ajudar a padronização, definição dos métodos para se atingir as metas; definição clara dos problemas e de como resolvê-los com participação de todas as pessoas e, finalmente, educação e treinamento do pessoal. Pode também ser definido como: prática do controle da qualidade baseada na padronização e consta de: estabelecer padrões para a satisfação das necessidades das pessoas, manter padrões e melhorar estes padrões. Significa também, obedecer a normas, evitar alterações ou mudanças. Se este gerenciamento estiver bem montado o produto ou serviço apresentará sempre o mesmo padrão de qualidade. O mesmo que Gerenciamento Interfuncional (ver). Ver Gerenciamento pelas Diretrizes.

GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO
Atividade abrangente que é aplicada em todo o processo de engenharia de software, podendo ser vista como uma atividade de garantia da qualidade de software. Uma vez que uma mudança pode ocorrer a qualquer tempo, as atividades de SCM são desenvolvidas para identificar a mudança; controlar a mudança; garantir que a mudança esteja sendo adequadamente implementada; e relatar a mudança a outras pessoas que possam ter interesse nela. O gerenciamento de configuração de software é um conjunto de atividades que foi desenvolvido para administrar as mudanças em todo o ciclo de vida do software.

GERENCIAMENTO DE LINHA
O mesmo que Gereciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. (ver).

GERENCIAMENTO DE MELHORIAS
Gerenciamento que busca a melhoria dos processos, mediante a alteração dos seus padrões, para níveis nunca antes atingidos.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GP)
O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração que trata do planejamento e controle de projetos. A boa prática do gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para a sobrevivência e progresso das organizações.

GERENCIAMENTO DO VALOR
É uma metodologia de gestão criada nos anos 50 pelo americano Lawrence Miles. Consiste em decompor um produto ou serviço nas suas funções principais e, em seguida, delinear as soluções organizacionais mais apropriadas para reduzir os custos de produção. Implica uma análise detalhada do valor criado pela empresa por meio da distribuição dos custos totais de um produto ou serviço pelas suas diferentes etapas: concepção, fabrico, venda, distribuição e serviço aos clientes. Este conceito deu origem às noções de cadeia de valor, de valor acrescentado do produto ou serviço e de shareholder value (valor para o acionista) cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.

GERENCIAMENTO FUNCIONAL – (Kanri)
Cuida da manutenção e melhoria contínua das operações do dia-a-dia de uma empresa. O mesmo que Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia (ver).

GERENCIAMENTO INTERFUNCIONAL – (Hoshin)
Cuida da solução de problemas prioritários da alta administração através do desdobramento das diretrizes e seu controle interfuncional (interdepartamentos). Tem como função olhar para o futuro da organização. É o gerenciamento estratégico, de responsabilidade da alta administração.

GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS
O Gerenciamento Matricial de Despesas é um método gerencial que tem como objetivo a redução de custos, obtida por meio da análise detalhada da situação atual, identificação e utilização de melhores práticas. Adicionalmente, este método proporciona diversos benefícios qualitativos para a organização, entre eles conhecimento detalhado dos gastos; avaliação do desempenho de cada área; estabelecimento de metas justas e desafiadoras; melhoria da qualidade da base de dados para a tomada de decisão; implementação de mudanças/melhorias no processo de gestão dos recursos e elaboração do orçamento de custos que assegure o alcance de uma diretriz anual de redução de despesas.

GERENCIAMENTO MATRICIAL DE RECEITA (GMR)
O Gerenciamento Matricial de Receita (GMR) é um método gerencial para elaboração e controle do planejamento anual de vendas que busca o aumento da receita operacional líquida e contribui para melhoria do indicador de rentabilidade da empresa. O GMR é baseado no método PDCA para melhoria contínua dos resultados de vendas da organização. No Sistema de Gestão do INDG, se enquadra dentro do Gerenciamento pelas Diretrizes (Hoshin Kanri), alinhando toda a organização comercial (Vendas & Marketing) com metas claras e específicas desdobradas em todos os níveis a partir de uma meta corporativa.

GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO
No TQC é aquele tipo de gerenciamento que atua de tal maneira a conseguir captar um conjunto de idéias de todos os elementos do grupo e com elas formar, também em conjunto, um plano gerencial, bem como comprometer todos os elementos do grupo com os objetivos desse plano gerencial.

GERENCIAMENTO PELA ORGANIZAÇÃO
O mesmo que Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a Dia.

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
Procedimentos gerenciais necessários para garantir que as diretrizes sejam executadas em todos os níveis e que as metas da alta administração sejam alcançadas através do desdobramento dos itens de controle de níveis hierárquicos mais altos para os mais baixos.

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES – (Hoshin Kanri)
“É um sistema administrativo praticado por todas as pessoas da empresa, que visa garantir a sobrevivência da mesma à competição internacional” (Campos, V.F ). É um sistema voltado para atingir as metas que não podem ser atingidas pelo Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia;para resolver os problemas crônicos e difíceis da organização e os problemas importantes e desafiantes que aparecem pela necessidade de sobrevivência da organização. É constituído por dois sistemas: O Gerenciamento Funcional (ver) e Gerenciamento Interfuncional (ver). A implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes depende dos seguintes pré-requisitos: comprometimento da alta Administração; bom sistema de coleta e análise de dados; elevada competência no MSP Método de Solução de Problemas (ver) e sólido Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia (ver).

GERENCIANDO PELA QUALIDADE
Ver Controle da Qualidade.

GERENCIAR
No Gerenciamento da Qualidade Total gerenciar signi- fica conduzir simultaneamente duas ações: Rotina e Melhorias. Segundo McGregor, D. “gerenciar é essencialmente resolver problemas”, e segundo Campos, V. F. “gerenciar é essencialmente atingir metas. Não existe gerenciamento sem metas.”

GERENCIAR PELA QUALIDADE
É gerenciar a organização para satisfazer as pessoas a quem ela atende.

GESTÃO
O Dicionário Aurélio a define como o ato de gerir ou gerência e aponta a palavra administração como sinônimo. Alguns autores, no entanto, entendem que administração possui uma conotação diferente do vocábulo gestão já que esta, mais recentemente, passou a significar a interferência direta e ampla dos gestores nos sistemas e procedimentos empresariais. Neste sentido, gestão poderia ser definida como o gerenciamento do conjunto de ações e estratégias nas organizações, de maneira holística, visando atingir seus objetivos. Há uma linha de pensamento que afirma que a administração está para os gerentes assim como a gestão está para os líderes.

GESTÃO À VISTA
Gestão à base de um sistema que possibilite que os principais itens de controle estejam em fácil acesso a toda a equipe, seja através de gráficos, dados, informações gerenciais que permitam uma rápida e fácil visualização e interpretação dos mesmos.

GESTÃO AMBIENTAL
Tomando-se por base o modelo normativo NBR ISO 14001, o Sistema de Gestão Ambiental é definido como a parte do sistema de gestão da organização que inclui estrutura organizacional, atividades de planejamento, responsabilidades, práticas, procedimentos, processos e recursos para desenvolver, implementar, atingir, analisar criticamente e manter a sua Política Ambiental.

GESTÃO DA INOVAÇÃO
É um sistema que direciona a empresa na execução das atividades para o desenvolvimento de produtos e serviços. Serve para desenvolver novos produtos e serviços, remodelar produtos e serviços já existentes e redesenhar processos.

GESTÃO DA MUDANÇA
A idéia não é propriamente nova. O que mudou foi a própria natureza da mudança, que de incremental e passível de previsão passou a descontínua, veloz e imprevisível. Segundo o livro Fast Forward, tema de capa desta edição, as três forças geradoras da mudança são as tecnologias, a desregulamentação e a globalização. Os gestores devem preparar-se para a mudança por meio da resposta a três perguntas fundamentais: como será a organização do futuro? Qual o processo de mudança ideal? Qual o tipo de competências que é necessário?

GESTÃO DA QUALIDADE
Parte da função gerencial global que determina e implementa a política da qualidade. A gestão da qualidade inclui: planejamento estratégico, alocação de recursos e outras atividades sistemáticas para a qualidade, tais como: Planejamento da Qualidade, Manutenção da Qualidade e Melhoria da Qualidade.

GESTÃO DE CONFIGURAÇÃO
Atividade técnica e gerencial aplicada ao longo de todo o ciclo de vida do software que tem por objetivo garantir a integridade do produto sendo desenvolvido, mantendo um histórico de todos os itens sob controle. Basicamente, é composta de quatro tarefas: identificação da configuração, controle da configuração, balanço da configuração e auditoria da configuração.

GESTÃO DO CONHECIMENTO
Processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos que são estratégicos o alcance dos objetivos da organização, alavancando, multiplicando e gerando riquezas a partir do capital intelectual e do saber organizacional.

GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL – GQT
Sistema administrativo aperfeiçoado no Japão a partir de idéias americanas, com base em elementos de diversas fontes: aspectos do trabalho de Taylor; utiliza o controle estatístico de processos cujos fundamentos foram lançados por Shewhart; adota conceitos de Maslow acerca do comportamento humano, além de lançar mão do conhecimento ocidental sobre qualidade, principalmente os trabalhos de Deming e de Juran. O TQC é um modelo administrativo montado pelo Grupo de Pesquisa de Controle de Qualidade da JUSE. É um sistema voltado para a sobrevivência da empresa, constituindo uma mudança substancial na prática gerencial. A expressão “Total Quality Control” deve ser creditada a A. V. Feigenbaum, também americano, aparecendo no seu livro “Total Quality Control”, publicado em 1961. Em sua concepção o controle da qualidade é exercido por especialistas. O modelo japonês difere deste enfoque porque adota o Controle da Qualidade Total com envolvimento de todos os empregados de todos os setores da organização, em todos os níveis hierárquicos. Daí ser denominado de TQC “no estilo japonês”.

GESTÃO POR OBJETIVOS
Criada por Peter Drucker nos anos 50, a gestão por objetivos (management by objectives – MBO) descreve um sistema de gestão em que os trabalhadores e os gestores de topo definem em conjunto qual é o objetivo final do seu trabalho, como o realizar, de que forma será avaliado e qual o tempo necessário à concretização. É uma técnica popular em todo o mundo. Há, no entanto, três críticas clássicas à sua aplicação: os gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas; os objetivos raramente resultam de um processo participativo e descentralizado; e não promove o trabalho de equipe.

GESTOR DE ENTIDADE
Responsável por uma área, segue a estrutura organizacional da empresa desde o menor nível hieráquico (como centro de custos ou vendedor) até o corporativo (presidente). São os responsáveis pelo alcance das metas de cada área definida.

GESTOR DE PACOTE
Responsável por um pacote, que é um agrupamento de itens (contas contábeis ou produtos) com similariedade de lançamentos ou características. É desginado ou nomeado pela alta administração da organização e precisa ter autoridade suficiente para analisar dados de toda a empresa e negociar com diferentes níveis hierárquicos dentro da empresa. Não é uma função da estrutura organizacional da organização. São os reponsáveis pelo alcance das metas corporativas do seu pacote.

GLOBAL SOURCE
Fornecimento Global – Situação em que as empresas adquirem recursos de fornecedores que praticam os preços mais competitivos, a nível mundial.

GLOBALIZAÇÃO
As tecnologias de informação deram origem a uma verdadeira aldeia global. Para os gestores, o termo significa a integração mundial das atividades de uma organização. É uma etapa mais avançada da internacionalização, em que os processos são organizadas à escala global, como se o mundo fosse um único país. A globalização diz respeito a todas as funções da empresa, mas muitas vezes é apenas limitada ao marketing. Nesta área, Theodore Levitt foi o primeiro guru a alertar para a homogeneidade global das preferências dos consumidores.

GMR
Ver Gerenciamento Matricial de Receita.

GQT – GERÊNCIA DA QUALIDADE TOTAL OU GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL
Sistema administrativo aperfeiçoado no Japão a partir de idéias americanas, com base em elementos de diversas fontes: aspectos do trabalho de Taylor; utiliza o controle estatístico de processos cujos fundamentos foram lançados por Shewhart; adota conceitos de Maslow acerca do comportamento humano, além de lançar mão do conhecimento ocidental sobre qualidade, principalmente os trabalhos de Deming e de Juran. O TQC é um modelo administrativo montado pelo Grupo de Pesquisa de Controle de Qualidade da JUSE. É um sistema voltado para a sobrevivência da empresa, constituindo uma mudança substancial na prática gerencial. A expressão “Total Quality Control” deve ser creditada a A. V. Feigenbaum, também americano, aparecendo no seu livro “Total Quality Control”, publicado em 1961. Em sua concepção o controle da qualidade é exercido por especialistas. O modelo japonês difere deste enfoque porque adota o Controle da Qualidade Total com envolvimento de todos os empregados de todos os setores da organização, em todos os níveis hierárquicos. Daí ser denominado de TQC “no estilo japonês”.

GRÁFICO
Termo genérico para designar qualquer representação pictórica de dados estatísticos. Exemplos: gráficos de barras, gráficos setoriais, gráfico seqüencial etc.

GRÁFICO DE ACOMPANHAMENTO
Ver Gráfico Seqüencial.

GRÁFICO DE CONTROLE
O mesmo que Carta de Controle – Representação gráfica de uma característica do processo que registra os valores estatísticos dessa característica em função do número da amostra ou de outra indicação do tempo e um ou dois limites de controle. Ele informa se o processo está ou não sob controle estatístico. É útil para monitoramento da variabilidade e para a avaliação da estabilidade de um processo, sendo também muito efetivo em diversas etapas dos Ciclos PDCA para manter e para melhorar. Existem dois tipos de gráficos de controle: Gráfico de Controle para Variáveis e Gráfico de Controle para Atributos. É uma das Sete Ferramentas do Controle da Qualidade.

GRÁFICO DE PARETO
Gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. (ver Princípio de Pareto)

GRÁFICO DE PARETO PARA CAUSAS
Dispõe a informação de modo que se torna possível a identificação das principais causas de um problema. Estas causas fazem parte dos fatores que compõem um processo: equipamentos, insumos, informações do processo ou medidas, condições ambientais, pessoas, métodos ou procedimentos.

GRÁFICO DE PARETO PARA EFEITOS
Dispõe a informação de modo que se torna possível a identificação do principal problema enfrentado por uma empresa. Pode ser utilizado para descobrir problemas relacionados às cinco dimensões da Qualidade Total: qualidade, custo, entrega, moral e segurança.

GRÁFICO DE PROBABILIDADE NORMAL
É uma ferramenta estatística que processa e dispõe as informações de forma que seja possível a verificação da validade da suposição de que uma amostra de interesse tenha sido extraída de uma distribuição normal.

GRÁFICO DE TENDÊNCIA
Ver Gráfico Seqüencial.

GRÁFICO EM SETORES
Consta de um círculo dividido em setores com áreas proporcionais aos dados. São úteis para representar dados de modo que possam ser visualizados facilmente em suas diversas proporções. Os gráficos em setores são utilizados da mesma forma que o Gráfico de Pareto (ver).

GRÁFICO RAMO-E-FOLHA
Dispõe as informações de modo que seja possível a visualização da forma da distribuição de um grande conjunto de dados e também a percepção da localização do valor central e da dispersão dos dados em torno deste valor central. Ver também Diagrama de Pontos. Na construção de um gráfico ramo-e-folha não ocorre perda de informação sobre as observações individuais do conjunto de dados, o que ocorre no histograma.

GRÁFICO SEQÜENCIAL
Gráfico que mostra, no tempo, o comportamento de um item de controle (variável). No eixo vertical são lançados os valores medidos da variável em estudo, registrando-se na horizontal o respectivo número de ordem (ordem cronológica). É útil na determinação da capacidade de um processo. É também chamado de Gráfico de Acompanhamento e de Gráfico de Tendência. O gráfico seqüencial é uma das Sete Ferramentas do Controle da Qualidade (ver).

GRAU
Indicador de categoria ou classe, relacionado a propriedades ou características que tratam de diferentes conjuntos de necessidades para produtos ou serviços destinados ao mesmo uso funcional.

GRAU DE DEMONSTRAÇÃO
Extensão em que a evidência é gerada com o objetivo de prover a confiança de que os requisitos especificados são atendidos.

GRUPO DA QUALIDADE
Grupo de colaboradores que desenvolvem um Projeto da Qualidade, coordenados ou supervisionados por um gerente. O grupo é dissolvido quando o Projeto da Qualidade estiver completado.

GRUPO DE APOIO LOGÍSTICO – GAL
Grupo de colaboradores que assessoram o GSQP e os comitês de Qualidade das Diretorias, na formulação de diretrizes, elaboração de relatórios e no desenvolvimento de ações facilitadoras para a criação e implantação de Equipes de Qualidade e no assessoramento e acompanhamento das ações provenientes dos Planos de Ação da Qualidade.

GRUPO SUPERVISOR DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Grupo composto de um representante, no nível de Superintendente, de cada área da Administração Superior da Empresa, para garantir a interconexidade das ações da qualidade. Seu papel basicamente é: Ajudar a consolidação, no corpo social da Empresa, dos princípios norteadores da “Política da Gestão com Qualidade Total”; Consolidar trimestralmente, a partir de sua supervisão dos comitês, um Relatório Gerencial da Qualidade e Produtividade da Companhia; Autorizar a implantação de novas Equipes de Qualidade.

GUIA ABNT ISO/IEC GUIA 2
Termos gerais e suas definições relativas à normalização e atividades correlatas.

GUIA ABNT ISSO/IEC GUIA 25
Requisitos gerais para a capacitação de laboratórios de calibração e de ensaios.

[]´s

COMO SURGEM OS TALENTOS NO AMBIENTE CORPORATIVO

Hoje em dia temos muitas oportunidades de abordar temas relacionados a talentos. Geralmente falamos de estratégias de captação, seleção e retenção deles. Mas fica uma questão fundamental para o florescimento desses talentos: a existência de um ambiente propício para seu desenvolvimento. Afinal, quais seriam as características desse ambiente?

Espaço para a iniciativa – A primeira coisa é dar espaço para a iniciativa. Talentos surgem ao serem estimulados a resolver problemas e, se não souberem, desejam aprender, pois o verdadeiro talento não desperdiça oportunidades. Apreciam padrões de excelência elevados porque gostam de ser desafiados. Mas, como qualquer pessoa, mesmo sendo talentos, não gostam de se confrontar com metas inalcançáveis. O sucesso é um reforço ao talento, pois além de ser reconhecido, sua autoconfiança e credibilidade em suas potencialidades aumentam e com isso ele se envolve cada vez mais com a organização.

Restrição inibe o talento – Um talento não surge em situações de grande restrição. E não estamos falando de restrições de tempo ou recursos, mas sim daquelas que limitam o crescimento. Atividades restritivas, com pouca amplitude de ação, com excesso de detalhes e normas, que devem ser obedecidas estritamente, não permitem que o talento surja –apenas garante que as ordens serão cumpridas. Assim, se a organização usar “descrições de cargo”, que deixem espaços e dê liberdade para que o profissional possa expressar seu talento seja ele qual for, a possibilidade de ter mais talentos dentro da organização aumenta. Desta forma, fronteiras muito rígidas são pouco frutíferas quando a meta é criar um ambiente propício para a inovação e geração de diferencial.

Cultura do aprendizado – Outro requisito de um ambiente propício ao surgimento de talentos é a forma como se lida com falhas e insucessos. Na medida do possível, esses devem ser tratados como oportunidades de aprender, com feedbacks abertos e construtivos. Não é por ser um talento que uma pessoa tem uma atuação à prova de erros. Aliás, uma cultura que valoriza o aprendizado é em sua essência aberta e compreensiva a estas situações –portanto, se você quer que talentos se manifestem e cresçam, mostre que você também está constantemente aprendendo.

Mentores, inspiradores – Incentive o surgimento de mentores que possam servir de referência e acima de tudo como inspiradores. Essas pessoas necessitam ser valorizadas por desempenharem esse papel e certamente se farão disponíveis e serão um forte estímulo para que novos talentos se revelem e desenvolvam. Não necessariamente a organização precisa formalizar um processo de recompensa, mas sim ter em sua cultura espaço para que estas pessoas sintam e percebam que o seu trabalho é valorizado pela organização.

Rede de informações – Compartilhamento de informações é outro fator que cria um ambiente propício para o surgimento de talentos. Muitas idéias, novas informações e conhecimento podem surgir –é a criação de uma bola de neve, um círculo virtuoso, que só leva à expansão. Reconhecimento é um estímulo fundamental, mas por motivos verdadeiros –proporcional ao feito. E, para completar tudo isso, um ambiente em que não haja medo de surgir alguém melhor, de falhar, de perguntar e de crescer e assumir responsabilidades.

Sabemos com muita clareza que a construção de uma cultura de desenvolvimento e retenção de talentos é um dos pilares de sustentação da longevidade de uma organização e que acima de tudo é um trabalho árduo e delicado, pois requer que os principais executivos da empresa tenham uma abertura para o novo e para o desconhecido, o que dependerá principalmente da autoconfiança e segurança destes profissionais, assim como da disponibilidade e vontade de investir: tempo, energia e coração nessa jornada. Afinal, somos todos exemplos para a geração que está chegando.

Fonte: Portal HSM On-line

16/10/2007
Oliveira, Paula

Sócia diretora do Grupo DM-Recursos Humanos, responsável pela divisão de desenvolvimento. Formada em psicologia pela PUC e MBA pela FIA/USP.

DICIONÁRIO DE GESTÃO – LETRA F

F. HERZBERG
Propôs a teoria da MOTIVAÇÃO, distinguindo dois tipos de fatores motivacionais: os que trazem conforto e os que trazem desconforto. Influenciou o lado humano do TQC japonês, juntamente com Maslow e McGregor. Escreveu os livros “Motivation to Work” e “Work and the Nature of Man”.

F. W. TAYLOR
(1856/1915) – Engenheiro norte-americano, promotor da organização racional do trabalho (ver Taylorismo), notável sob o ponto de vista técnico mas discutível e muito criticado sob o ponto de vista humano. Taylor estabeleceu os princípios da administração científica. “…ciência, em lugar de empirismo; harmonia, em vez de discórdia; cooperação, não individualismo; rendimento máximo, em lugar de produção reduzida; desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior eficiência e prosperidade” (Taylor, F.W.).

FACILITADOR DO TQC
Pessoa especialmente treinada para atuar como “consultor interno”, fazendo chegar a todas as pessoas de sua área de influência os conhecimentos necessários para a implantação do TQC.

FAILURE MODES AND EFFECTS ANALYSIS
Análise dos Modos de Falhas e seus Efeitos – Método de análise de produtos e processos que permite uma avaliação sistemática e padronizada de possíveis falhas, estabelecendo suas conseqüências e orientando a adoção de medidas corretivas (preventivas). Fornece pistas para a execução de melhorias nos sistemas, mediante a descoberta de pontos problemáticos. O ponto problemático é enfocado a partir da causa, raciocinando na direção do efeito (falha-problema). Seus objetivos são: – identificar as falhas críticas em cada componente, suas causas e conseqüências; – hierarquizar as falhas e analisar a confiabilidade do sistema. Ver FTA.

FALHA
Diminuição total ou parcial da capacidade de desempenho de um componente, equipamento ou sistema, para atender a uma certa função durante um período de tempo determinado.

FAMÍLIA NBR ISO 9000
Todas as normas produzidas pelas comissões de estudo da ABNT/CB-25 (ver). Compreende: – todas as normas numeradas NBR ISO 9000 a NBR ISO 9004 (ver), incluindo todas as partes da NBR ISO 9000 e NBR ISO 9004; – todas as normas numeradas NBR ISO 10001 a 10020 (ver), incluindo todas as partes; e a NBR ISO 8402 (ver).

FATORES DA QUALIDADE
Designação especial dada aos itens de verificação quando estes se referem às causas de um processo que afetam fortemente a característica da qualidade de um produto ou serviço.

FAULT TREE ANALYSIS
Análise da Árvore de Falhas – Método de análise de produtos e processos que permite uma avaliação sistemática e padronizada de possíveis falhas, estabelecendo suas consequências e orientando a adoção de medidas corretivas (preventivas). Seus objetivos são: – identificação das causas primárias das falhas; – elaboração de uma relação lógica entre falhas primárias e falha final do produto; e análise da confiabilidade do sistema. Na FTA parte-se do efeito e chega-se à causa. (ver FMEA)

FEEDBACK
Comunicação ou informação de dados sobre o desempenho relativo à qualidade dirigida à fontes que podem tomar as medidas apropriadas. É uma entrada, provinda de um cliente ou consumidor, relacionada com o produto ou serviço.

FERRAMENTAS CLÁSSICAS DA QUALIDADE
Inclui técnicas usadas para diagnosticar a atividade da empresa, como os fluxogramas, diagramas de Pareto ou de Ishikawa, histogramas, cartas de controlo e registos e análises de dados.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Recursos, meios e técnicas empregadas na Qualidade. (ver Técnicas Estatísticas, Sete Ferramentas do Controle da Qualidade e Sete Ferramentas do Planejamento da Qualidade)

FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
Engloba as técnicas destinadas a conservar e atrair os melhores clientes de modo a aumentar a sua fidelização à empresa. Vários estudos já demonstraram que recrutar novos clientes é três a cinco vezes mais caro do que conservar os existentes e encorajá-los a consumir mais. Aumentar a fidelidade exige detectar as principais causas de insatisfação dos consumidores, nomeadamente as razões que os levaram a recusar um produto ou serviço ou a preferir o de um rival. Em seguida, as empresas devem corrigir esses pontos e melhorar a qualidade oferecida aos clientes em todas as áreas. A meta final é criar uma organização totalmente orientada para o cliente (customer-driven company).

FILOSOFIA DA ORGANIZAÇÃO
Constituída pelas crenças, valores, doutrina, princípios básicos e idéias da organização. A filosofia da organização deve ser repassada a todas as pessoas que dela participam e constituir-se em seu ideal.

FLUXOGRAMA
Diagrama que apresenta o fluxo ou seqüência normal de um trabalho ou processo, através de uma simbologia própria. Maneira gráfica de se visualizar as etapas de um processo. É o modo mais eficaz e seguro de se identificar os clientes. As principais vantagens dos fluxogramas são as seguintes: permitem uma melhor compreensão do conjunto, de modo que cada integrante da equipe tenha um pleno conhecimento do processo como um todo e não apenas do seu departamento; tornam o processo mais claro para os que não fazem parte da equipe; facilitam a fixação dos limites de cada processo ou tarefa.

FMEA – FAILURE MODES AND EFFECTS ANALYSIS
Análise dos Modos de Falhas e seus Efeitos – Método de análise de produtos e processos que permite uma avaliação sistemática e padronizada de possíveis falhas, estabelecendo suas conseqüências e orientando a adoção de medidas corretivas (preventivas). Fornece pistas para a execução de melhorias nos sistemas, mediante a descoberta de pontos problemáticos. O ponto problemático é enfocado a partir da causa, raciocinando na direção do efeito (falha-problema). Seus objetivos são: – identificar as falhas críticas em cada componente, suas causas e conseqüências; – hierarquizar as falhas e analisar a confiabilidade do sistema. Ver FTA.

FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Qualquer planilha ou formulário no qual os itens a serem verificados já estão impressos, facilitando a coleta de dados bem como seu uso posterior. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade (ver).

FOLLOW-UP
Acompanhamento de ação solicitada.

FOOL-PROOFING
Incorporação de mecanismos de defesa à tecnologia de um processo, que reduz as probabilidades de erros humanos por inadvertência.

FORMA
(Estatística) – Refere-se à maneira como os dados estão distribuídos entre o maior e o menor valor de um conjunto.

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
É o processo mediante o qual a organização estabelece sua identidade organizacional, analisa seu ambiente externo e interno, atual e futuro e elabora estratégias orientadas para o mercado. O processo de Formulação Estratégica é focado na busca do melhor caminho a ser seguido para garantir a sobrevivência e crescimento sustentável da organização a longo prazo. O processo proporciona condições favoráveis para o desenvolvimento do pensamento estratégico, permitindo que os envolvidos internalizem os conceitos, metodologias e ferramentas e possam utilizá-los nas suas organizações. A Formulação Estratégica tem interface direta com o GPD e Gerenciamento de Projetos.

FORNECEDOR
Qualquer pessoa ou organização que forneça recursos (entradas) a um processo.

FRAÇÃO DEFEITUOSA
Proporção de itens defeituosos (não-conformes), ou seja, relação entre o número de itens defeituosos e o número total de itens produzidos.

FRANCHISING
Um método popular para uma empresa alargar a sua base de clientes sem necessitar de investir capital e para um candidato a empresário criar um negócio sem constituir uma empresa de raiz. Há dois parceiros envolvidos: o franchisador, que desenvolveu o negócio e lhe deu o nome; e o franchisado, que compra o direito de operar sob esse nome. Um negócio torna-se franchising quando o franchisado paga direitos de entrada e royalties (geralmente uma percentagem fixa do volume de negócios) pela utilização da marca, produto ou serviço. Em contrapartida, recebe apoio do franchisador e o direito a distribuir o produto ou serviço numa área determinada.

FTA (FAULT TREE ANALYSIS)
Análise da Árvore de Falhas – Método de análise de produtos e processos que permite uma avaliação sistemática e padronizada de possíveis falhas, estabelecendo suas consequências e orientando a adoção de medidas corretivas (preventivas). Seus objetivos são: – identificação das causas primárias das falhas; – elaboração de uma relação lógica entre falhas primárias e falha final do produto; e análise da confiabilidade do sistema. Na FTA parte-se do efeito e chega-se à causa. (ver FMEA)

FUNÇÃO
Tendo em vista que a organização é constituída de muitas pessoas, definir a função é definir sobre qual processo cada uma é responsável, qual o seu produto, qual ou quais os seus clientes.

FUNCIONALIDADE
Conjunto de atributos que evidenciam a existência de um conjunto de funções e suas propriedades especificadas. As funções são as que satisfazem as necessidades explícitas ou implícitas. Tem como subcaracterísticas: adequação, acurácia, interoperabilidade, conformidade, segurança de acesso.

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PESQUISA APONTA O QUE EXECUTIVOS PENSAM SOBRE A APRENDIZAGEM CORPORATIVA

Elaborada pela MindQuest juntamente com a Fhios (empresa de pesquisa centrada no usuário, com atuação global), a pesquisa Aprendizagem Corporativa On-line: o que os executivos brasileiros pensam sobre o assunto mostra que a aprendizagem corporativa on-line começa a romper barreiras culturais e promover mudanças na forma de entender, conduzir e desenvolver líderes dentro das organizações. Também, que praticidade e economia de tempo são os fatores mais importantes para esse público.

A pesquisa foi aplicada preliminarmente em setembro de 2006 como base para a elaboração da arquitetura de informação do ambiente virtual de aprendizagem Cognitio, da MindQuest. A segunda rodada, mais ampla, foi aplicada de 24/09 a 25/10, por meio de uma pesquisa on-line. Participaram 325 gestores, nos cargos de diretores, gerentes (52,61%), supervisores (20,62%), dentre outros (26,77%), dos setores de energia, financeiro, farmacêutico, tecnologia, telecomunicações e serviços.

A diversidade de fontes e formatos utilizados para o desenvolvimento de habilidades profissionais foi um dos destaques da pesquisa. Entre os recursos mais citados estão, além de leitura de livros, artigos, periódicos, treinamentos presenciais, internet e intranet.

Para solucionar problemas do dia-a-dia no trabalho, considerando a pressão de tempo, as alternativas mais usuais detectadas, pela sua confiabilidade, imediatismo, especificidade e conveniência, são a consulta a colegas e amigos e consulta ao superior ou à liderança, seguidos de acesso à intranet.

A internet é considerada importante para a aprendizagem e o desenvolvimento de habilidades profissionais pela facilidade de acesso às informações, variedade e agilidade, segundo 68,47% das respostas. No entanto, esta ferramenta tem pouca credibilidade e qualidade de informações, itens citados apenas por 3,84% dos entrevistados. Do total, 28,07% das pessoas acessam a internet pelo menos uma vez por dia para se desenvolver, o mesmo percentual de pessoas que acessam pelo menos uma vez por semana.

Mas o que compromete a qualidade de um site durante o acesso? Insegurança com relação às informações, dificuldade de navegação e acesso restrito são os itens mais apontados (61,81%). O que agrega valor aos sites utilizados são a qualidade do conteúdo, credibilidade e atualização, seguidos por agilidade na navegação, volume de informações e funcionalidades.

Concluiu-se também que o desenvolvimento é visto pelo RH como um evento (46,25% disseram que a freqüência desse tipo de atividade é semestral), e não como uma atividade contínua (on demand). Os cursos, para essa finalidade, estão entre as últimas opções dos usuários. Há uma crescente busca por recursos práticos e rápidos.

A melhor forma de avaliar a eficácia da aprendizagem corporativa on-line é o potencial de aplicabilidade e utilidade do conhecimento, critério apontado por 32,13% dos entrevistados e valorizado ainda mais pelos diretores e gerentes. Em segundo lugar, aparece a melhoria do desempenho profissional, com 28,02%.

Flexibilidade de tempo é o principal benefício (26,39%) do aprendizado corporativo on-line. Em segundo lugar, aparece a democratização do desenvolvimento e da capacitação, beneficio valorizado ainda mais pelas pessoas em nível de diretoria e gerência. A falta de tempo é dificuldade apontada por cerca de 40% dos participantes.

Objetivos – Entender as preferências e comportamentos de executivos brasileiros, enquanto gestores e usuários, em relação à aprendizagem corporativa on-line e identificar possíveis gaps existentes entre o que os usuários esperam e o que está sendo ofertado pelos RHs das organizações foram os objetivos desse levantamento.

A MindQuest não foi identificada como realizadora da pesquisa em nenhum momento, para obter o maior grau de franqueza dos entrevistados.

Fonte: Portal HSM On-line

DICIONÁRIO DE GESTÃO – LETRA E

ECOGESTÃO
A idéia de uma empresa responsável perante o ambiente e a sociedade era apenas um sonho dos ecologistas. Hoje, os governos investem em programas de apoio, criam legislação mais eficaz e controlam a eficácia dessas medidas. Em muitos países há um sistema de atribuição do selo ecológico aos produtos amigos do ambiente. Mas a mudança decisiva teve origem na crescente preocupação ecológica dos consumidores, cujos hábitos de compra passaram a premiar as empresas e os produtos respeitadores do ambiente. Também a maioria das multinacionais está a apostar nos produtos verdes. Quem ganha somos todos nós.

E-COMMERCE
Comércio virtual ou comércio eletrônico. Designa a compra e venda de mercadorias quando os usuários se utilizam de recursos eletrônicos para a realização.

EDUCAÇÃO
Processo de desenvolvimento da capacidade física, intelectual e moral do ser humano, visando a sua melhor integração individual e social.

EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
Atividades que visam formar a base de sustentação do TQC e da manutenção da continuidade do processo de melhorias. (Ver Educação). É a fase conceitual que antecede ao treinamento. (Ver Treinamento no Trabalho, Autodesenvolvimento, Treinamento em Grupo)

EFEITO ICEBERG
Resultado inicial inevitável da aplicação do Gerenciamento da Qualidade Total: os problemas que se encontravam “encobertos” começam a vir à tona, dando a impressão de que “as coisas estão piorando”. O “efeito iceberg” é, pois, um bom indicador, uma vez que os problemas que se encontravam mascarados e invisíveis passam a ser identificados e solucionados.

EFICIÊNCIA
Conjunto de atributos que evidenciam o relacionamento entre o nível de desempenho do software e a quantidade de recursos usados, sob condições estabelecidas. [NBR 13596] Tem como subcaracterísticas: comportamento em relação ao tempo e comportamento em relação aos recursos.

ELEMENTOS DA QUALIDADE
Itens não quantificáveis, capazes de avaliar a qualidade do produto [itens intermediários entre a qualidade exigida (ver) e a característica da qualidade (ver)].

ELIMINAÇÃO DO PROBLEMA
Atividade que consiste em eliminar problemas restabelecendo o estado de conformidade e qualidade.

EMEA – ERROR MODES AND EFFECTS ANALYSIS
Análise dos Modos e Efeitos dos Erros – Denominação da FMEA (ver) e da FTA (ver) quando usadas na previsão e bloqueio de erros em processos administrativos.

EMPOWERMENT
Processo de delegação de poder aos colaboradores, particularmente àqueles que integram a linha de frente.

ENDOMARKETING
Palavra em inglês que significa marketing ‘para dentro’ ou interno. É o marketing realizado por meio de um conjunto de ações desenvolvidas para conscientizar, informar e motivar os colaboradores que fazem parte da organização. O endomarketing resulta de uma somatória de esforços mercadológicos e ações geralmente voltados para a transferência de uma imagem positiva e de alto valor da organização. Com isso, esta imagem positiva também pode ser refletida no ambiente externo da organização.

ENFOQUE NO CLIENTE
Princípio segundo o qual as decisões devem ser feitas com base no efeito que essas decisões têm nos clientes de uma organização.

ENGENHARIA DA INFORMAÇÃO
Popularizada por James Martin, é um caminho direcionado a dados para desenvolvimento de sistemas de informação, oposto à visão de direcionamento a processo de análise estruturada.

ENGENHARIA DA QUALIDADE
Ramo da engenharia que trata dos princípios e práticas da qualidade.

ENGENHARIA DO VALOR
É uma metodologia de gestão criada nos anos 50 pelo americano Lawrence Miles. Consiste em decompor um produto ou serviço nas suas funções principais e, em seguida, delinear as soluções organizacionais mais apropriadas para reduzir os custos de produção. Implica uma análise detalhada do valor criado pela empresa por meio da distribuição dos custos totais de um produto ou serviço pelas suas diferentes etapas: concepção, fabrico, venda, distribuição e serviço aos clientes. Este conceito deu origem às noções de cadeia de valor, de valor acrescentado do produto ou serviço e de shareholder value (valor para o acionista) cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.

ENSAIO
Procedimento para determinação de uma ou mais características de um produto.

ENTIDADE CERTIFICADORA
Órgão que realiza a certificação de conformidade, a partir da existência da garantia adequada de que um produto, processo ou serviço, devidamente identificado, está em conformidade com uma norma ou outro documento normativo especificado.

ENTREGA
No contexto da Qualidade Total, é a garantia de entrega dos produtos (bens ou serviços) finais ou intermediários no prazo, local e quantidade acertados. O mesmo que atendimento. É uma das cinco dimensões da Qualidade Total (ver).

EQUIPE DE MELHORIA DA QUALIDADE
Grupo de pessoas que se reúne para lidar com um problema específico. A equipa identifica e analisa processos de trabalho relevantes, desenvolve soluções, faz recomendações para a sua implementação e controla, na maioria das vezes, a mudança, revendo os resultados que daí emergem. Estas equipes são por vezes referidas por outros nomes tais como “equipe de ação de processo” ou “equipe de melhoria de processo”.

EQUIPES AUTOGERIDAS
As self management teams (equipes autogeridas) são compostas por um pequeno número de pessoas que tem a responsabilidade por um processo operacional e os seus resultados. Elas têm os meios para resolver problemas relativos à execução do trabalho e gerem a divisão e o planejamento das tarefas do grupo. Foi um conceito na moda nos anos 70, mas cujo entusiasmo decresceu na última década, visto que os resultados da aplicação nem sempre foram os desejados. Hoje tem novamente mais adeptos, devido à crescente qualificação dos recursos humanos.

ERROR MODES AND EFFECTS ANALYSIS
Análise dos Modos e Efeitos dos Erros – Denominação da FMEA (ver) e da FTA (ver) quando usadas na previsão e bloqueio de erros em processos administrativos.

ESCALA SIGMA
O Programa Seis Sigma utiliza algumas medidas ou métricas para quantificar como os resultados de uma empresa podem ser classificados, no que diz respeito à variabilidade e geração de defeitos ou erros. A escala sigma é uma destas medidas. Na utilização da escala sigma devemos ter cuidado para que seja feita a identificação correta do número total de oportunidades de defeito. Se este número for muito grande e não corresponder à realidade, o resultado será uma falsa posição elevada na escala sigma.

ESPECIFICAÇÃO
Documento que estabelece os requisitos com os quais o produto ou serviço tem de estar conforme.

ESTAÇÃO DE TRABALHO
Célula de colaboradores com poderes para executar completamente uma operação que resulta num produto ou serviço. Para tanto, os integrantes da célula devem ser polivalentes, ou seja, capazes, individualmente, de realizar tarefas diferentes.

ESTATÍSTICA
1. É a ciência que lida com a coleta, o processamento e a disposição de dados (informação), atuando como ferramenta fundamental nos processos de solução de problemas. Trata da coleta de dados (ver) informativos e da interpretação destes dados, facilitando o estabelecimento de conclusões confiáveis sobre algum fenômeno que esteja sendo estudado. A estatística é muito importante em um programa para a melhoria da qualidade pois, suas técnicas podem ser utilizadas para descrever e interpretar a variabilidade (ver), que é a causa da fabricação de um produto (bem ou serviço) defeituoso. 2. Valor calculado a partir de uma amostra usado para fornecer informações sobre o valor de um parâmetro populacional de interesse.

ESTIMAÇÃO DA CONFIABILIDADE
Procedimento de estimação da confiabilidade do software a partir de dados sobre erros ou falhas conhecidas e outros dados, tais como resultados de teste e número de horas de uso.

ESTRATÉGIA
Ação de longo e médio prazos necessária para se atingir a visão. Caminho a ser seguido pela empresa para garantir a sua sobrevivência a longo prazo.

ESTRATIFICAÇÃO
Processo de classificar os dados em subgrupos baseados em características ou categorias. Estratificar é dividir as informações (dados) em grupos (ou estratos), constituindo-se numa ferramenta para a busca das causas ou origens de um problema. Os dados devem ser agrupados por tempo, local, tipo, sintoma e outros fatores. A estratificação é fundamental para a construção do Gráfico de Pareto (ver), sendo uma das Sete Ferramentas do Controle da Qualidade.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Responsabilidades, vinculações hierárquicas e relacionamentos, configurados segundo um modelo, através do qual uma organização executa suas funções.

EVIDÊNCIA OBJETIVA
Informações cuja veracidade pode ser comprovada, com base em fatos obtidos através de observação, medição, ensaio ou outros meios.

EXCELÊNCIA
Nasceu em 1982 com a publicação de In Search of Excellence, de Peters e Waterman. Para os autores, as empresas excelentes têm oito características distintivas: inclinação para a ação; proximidade do cliente; autonomia individual; apostar nas pessoas; criação de valores; manter-se no que se domina; simplicidade formal; e existência em simultâneo de rigidez e flexibilidade. Mais importante do que a seleção das empresas excelentes (a maioria deixou de o ser alguns anos depois) e dos seus oito atributos (parte deles deixaram de ser respeitados por essas mesmas empresas), a obra foi o símbolo da nova forma de encarar a gestão.

EXPECTATIVA
O que o cliente espera do produto ou serviço.

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