VOCÊ É HANDS ON?

(Max Gehringer / Colunista da Revista EXAME)

“Vi um anúncio de emprego. A vaga era de Gestor de Atendimento Interno, nome que agora se dá à Seção de Serviços Gerais. E a empresa exigia que os interessados possuíssem – sem contar a formação superior – liderança, criatividade, energia, ambição, conhecimentos de informática, fluência em inglês e não bastasse tudo isso, ainda fossem HANDS ON. Para o felizardo
que conseguisse convencer o entrevistador de que possuía essa variada gama de habilidades, o salário era um assombro: 800 reais. Ou seja, um pitico.
Não que esse fosse algum exemplo fora da realidade. Ao contrário, é quase o paradigma dos anúncios de emprego. A abundância de candidatos permite que as empresas levantem cada vez mais a altura da barra que o postulante terá de saltar para ser admitido.
E muitos, de fato, saltam. E se empolgam. E aí vêm as agruras da super-qualificação, que é uma espécie do lado avesso do efeito pitico…
Vamos supor que, após uma duríssima competição com outros candidatos tão bem preparados quanto ela, a Fabiana conseguisse ser admitida como gestora de atendimento interno.. E um de seus primeiros clientes fosse o seu Borges, Gerente da Contabilidade.
Seu Borges: — Fabiana, eu quero três cópias deste relatório.

Fabiana: – In a hurry!
Seu Borges: — Saúde.
Fabiana: – Não, Seu Borges, isso quer dizer “bem rapidinho”. É que eu tenho fluência em inglês. Aliás, desculpe perguntar, mas
por que a empresa exige fluência em inglês se aqui só se fala portugues?
Seu Borges: – E eu sei lá? Dá para você tirar logo as cópias?
Fabiana: — O senhor não prefere que eu digitalize o relatório? Porque eu tenho profundos conhecimentos de informática.
Seu Borges: — Não, não.. Cópias normais mesmo.
Fabiana: — Certo. Mas eu não poderia deixar de mencionar minha criatividade. Eu já comecei a desenvolver um projeto pessoal visando eliminar 30% das cópias que tiramos.
Seu Borges: – Fabiana, desse jeito não vai Dar!
Fabiana: – E eu não sei? Preciso urgentemente de uma auxiliar.
Seu Borges: — Como assim?
Fabiana: – É que eu sou líder, e não tenho ninguém para liderar. E considero isso um desperdício do meu potencial energético.
Seu Borges: — Olha, neste momento, eu só preciso das três cópias.
Fabiana: – Com certeza. Mas antes vamos discutir meu futuro…
Seu Borges: – Futuro? Que futuro?
Fabiana: — É que eu sou ambiciosa. Já faz dois dias que eu estou aqui e ainda não aconteceu nada.
Seu Borges: – Fabiana, eu estou aqui há 18 anos e também não me aconteceu nada!
Fabiana: — Sei. Mas o senhor é hands on?
Seu Borges: — Hã?
Fabiana: — Hands on….Mão na massa.
Seu Borges: – Claro que sou!
Fabiana: – Então o senhor mesmo tira as cópias. E agora com licença que eu vou sair por aí explorando minhas potencialidades.
Foi o que me prometeram quando eu fui contratada.”

Gostei muito desta histórinha!!!

Quando seleciona um funcionário, você sabe exatamente o que ele vai fazer?
Até que ponto usamos todas as capacidades dos nossos funcionários?

Analise e reflita.

[]´s

COMO SURGEM OS TALENTOS NO AMBIENTE CORPORATIVO

Hoje em dia temos muitas oportunidades de abordar temas relacionados a talentos. Geralmente falamos de estratégias de captação, seleção e retenção deles. Mas fica uma questão fundamental para o florescimento desses talentos: a existência de um ambiente propício para seu desenvolvimento. Afinal, quais seriam as características desse ambiente?

Espaço para a iniciativa – A primeira coisa é dar espaço para a iniciativa. Talentos surgem ao serem estimulados a resolver problemas e, se não souberem, desejam aprender, pois o verdadeiro talento não desperdiça oportunidades. Apreciam padrões de excelência elevados porque gostam de ser desafiados. Mas, como qualquer pessoa, mesmo sendo talentos, não gostam de se confrontar com metas inalcançáveis. O sucesso é um reforço ao talento, pois além de ser reconhecido, sua autoconfiança e credibilidade em suas potencialidades aumentam e com isso ele se envolve cada vez mais com a organização.

Restrição inibe o talento – Um talento não surge em situações de grande restrição. E não estamos falando de restrições de tempo ou recursos, mas sim daquelas que limitam o crescimento. Atividades restritivas, com pouca amplitude de ação, com excesso de detalhes e normas, que devem ser obedecidas estritamente, não permitem que o talento surja –apenas garante que as ordens serão cumpridas. Assim, se a organização usar “descrições de cargo”, que deixem espaços e dê liberdade para que o profissional possa expressar seu talento seja ele qual for, a possibilidade de ter mais talentos dentro da organização aumenta. Desta forma, fronteiras muito rígidas são pouco frutíferas quando a meta é criar um ambiente propício para a inovação e geração de diferencial.

Cultura do aprendizado – Outro requisito de um ambiente propício ao surgimento de talentos é a forma como se lida com falhas e insucessos. Na medida do possível, esses devem ser tratados como oportunidades de aprender, com feedbacks abertos e construtivos. Não é por ser um talento que uma pessoa tem uma atuação à prova de erros. Aliás, uma cultura que valoriza o aprendizado é em sua essência aberta e compreensiva a estas situações –portanto, se você quer que talentos se manifestem e cresçam, mostre que você também está constantemente aprendendo.

Mentores, inspiradores – Incentive o surgimento de mentores que possam servir de referência e acima de tudo como inspiradores. Essas pessoas necessitam ser valorizadas por desempenharem esse papel e certamente se farão disponíveis e serão um forte estímulo para que novos talentos se revelem e desenvolvam. Não necessariamente a organização precisa formalizar um processo de recompensa, mas sim ter em sua cultura espaço para que estas pessoas sintam e percebam que o seu trabalho é valorizado pela organização.

Rede de informações – Compartilhamento de informações é outro fator que cria um ambiente propício para o surgimento de talentos. Muitas idéias, novas informações e conhecimento podem surgir –é a criação de uma bola de neve, um círculo virtuoso, que só leva à expansão. Reconhecimento é um estímulo fundamental, mas por motivos verdadeiros –proporcional ao feito. E, para completar tudo isso, um ambiente em que não haja medo de surgir alguém melhor, de falhar, de perguntar e de crescer e assumir responsabilidades.

Sabemos com muita clareza que a construção de uma cultura de desenvolvimento e retenção de talentos é um dos pilares de sustentação da longevidade de uma organização e que acima de tudo é um trabalho árduo e delicado, pois requer que os principais executivos da empresa tenham uma abertura para o novo e para o desconhecido, o que dependerá principalmente da autoconfiança e segurança destes profissionais, assim como da disponibilidade e vontade de investir: tempo, energia e coração nessa jornada. Afinal, somos todos exemplos para a geração que está chegando.

Fonte: Portal HSM On-line

16/10/2007
Oliveira, Paula

Sócia diretora do Grupo DM-Recursos Humanos, responsável pela divisão de desenvolvimento. Formada em psicologia pela PUC e MBA pela FIA/USP.

PESQUISA APONTA O QUE EXECUTIVOS PENSAM SOBRE A APRENDIZAGEM CORPORATIVA

Elaborada pela MindQuest juntamente com a Fhios (empresa de pesquisa centrada no usuário, com atuação global), a pesquisa Aprendizagem Corporativa On-line: o que os executivos brasileiros pensam sobre o assunto mostra que a aprendizagem corporativa on-line começa a romper barreiras culturais e promover mudanças na forma de entender, conduzir e desenvolver líderes dentro das organizações. Também, que praticidade e economia de tempo são os fatores mais importantes para esse público.

A pesquisa foi aplicada preliminarmente em setembro de 2006 como base para a elaboração da arquitetura de informação do ambiente virtual de aprendizagem Cognitio, da MindQuest. A segunda rodada, mais ampla, foi aplicada de 24/09 a 25/10, por meio de uma pesquisa on-line. Participaram 325 gestores, nos cargos de diretores, gerentes (52,61%), supervisores (20,62%), dentre outros (26,77%), dos setores de energia, financeiro, farmacêutico, tecnologia, telecomunicações e serviços.

A diversidade de fontes e formatos utilizados para o desenvolvimento de habilidades profissionais foi um dos destaques da pesquisa. Entre os recursos mais citados estão, além de leitura de livros, artigos, periódicos, treinamentos presenciais, internet e intranet.

Para solucionar problemas do dia-a-dia no trabalho, considerando a pressão de tempo, as alternativas mais usuais detectadas, pela sua confiabilidade, imediatismo, especificidade e conveniência, são a consulta a colegas e amigos e consulta ao superior ou à liderança, seguidos de acesso à intranet.

A internet é considerada importante para a aprendizagem e o desenvolvimento de habilidades profissionais pela facilidade de acesso às informações, variedade e agilidade, segundo 68,47% das respostas. No entanto, esta ferramenta tem pouca credibilidade e qualidade de informações, itens citados apenas por 3,84% dos entrevistados. Do total, 28,07% das pessoas acessam a internet pelo menos uma vez por dia para se desenvolver, o mesmo percentual de pessoas que acessam pelo menos uma vez por semana.

Mas o que compromete a qualidade de um site durante o acesso? Insegurança com relação às informações, dificuldade de navegação e acesso restrito são os itens mais apontados (61,81%). O que agrega valor aos sites utilizados são a qualidade do conteúdo, credibilidade e atualização, seguidos por agilidade na navegação, volume de informações e funcionalidades.

Concluiu-se também que o desenvolvimento é visto pelo RH como um evento (46,25% disseram que a freqüência desse tipo de atividade é semestral), e não como uma atividade contínua (on demand). Os cursos, para essa finalidade, estão entre as últimas opções dos usuários. Há uma crescente busca por recursos práticos e rápidos.

A melhor forma de avaliar a eficácia da aprendizagem corporativa on-line é o potencial de aplicabilidade e utilidade do conhecimento, critério apontado por 32,13% dos entrevistados e valorizado ainda mais pelos diretores e gerentes. Em segundo lugar, aparece a melhoria do desempenho profissional, com 28,02%.

Flexibilidade de tempo é o principal benefício (26,39%) do aprendizado corporativo on-line. Em segundo lugar, aparece a democratização do desenvolvimento e da capacitação, beneficio valorizado ainda mais pelas pessoas em nível de diretoria e gerência. A falta de tempo é dificuldade apontada por cerca de 40% dos participantes.

Objetivos – Entender as preferências e comportamentos de executivos brasileiros, enquanto gestores e usuários, em relação à aprendizagem corporativa on-line e identificar possíveis gaps existentes entre o que os usuários esperam e o que está sendo ofertado pelos RHs das organizações foram os objetivos desse levantamento.

A MindQuest não foi identificada como realizadora da pesquisa em nenhum momento, para obter o maior grau de franqueza dos entrevistados.

Fonte: Portal HSM On-line

FEEDBACK – MELHORAR A PARTIR DO QUE O MUNDO NOS ENSINA

Do radical feed, alimentar, e do radical back, voltar, o termo feedback pode ser considerado como uma resposta a algo feito, executado. É uma troca de informações, de pontos de vista, que podem ser interpretadas de uma forma positiva ou negativa.

Ninguém é completo a ponto de não necessitar de aperfeiçoamento. Uma das características encontradas em grandes realizadores é a capacidade de visualizar suas fraquezas, na intenção de extingui-las. Ao reconhecer a própria vulnerabilidade, um realizador não se sente rebaixado ou incompetente. Pelo contrário: o profissional contribui decisivamente para a obtenção de um resultado melhor, tanto para ele quanto para o meio em que vive, refletindo também em seu ambiente de trabalho.

Saber receber feedback é essencial. É um exercício de humildade que vale a pena. Para quem consegue aproveitá-lo, ele se torna um grande meio de aprendizado, além de uma ótima fonte de correção de rumo. Ver a mesma situação por um ponto de vista novo faz uma grande diferença.

Da mesma forma, saber transmitir a opinião sobre o desempenho alheio é um ponto-chave para qualquer profissional que possui a incumbência de liderar equipes. Para que o feedback não seja interpretado como uma crítica, mas sim como um apoio eficaz na conquista para melhores habilidades, alguns pontos devem ser considerados:

* ser descritivo, e não avaliativo;
* ser específico, e não generalizado;
* ser compatível com as necessidades de ambas as partes, sem exaltar a importância do comunicador, e diminuir o receptor;
* ser solicitado, e não imposto; além de transmitir as informações com clareza e no menor tempo possível.

Para quebrar a resistência natural de quem está sendo analisado, é aconselhável começar sempre por aspectos positivos para depois dizer em que a pessoa pode melhorar. Além disso, é fundamental criar uma atmosfera apropriada, dedicando atenção total àquele momento, sem interrupções por telefone ou por pessoas que entrem na sala.

Qualquer profissional precisa receber feedback para aprender constantemente e, com isso, expandir a zona de conhecimento. Eles também podem ser considerados um alarme: quando recebidos de modo negativo, aliados a resultados menos expressivos, é sinal de que algo precisa ser feito.

À medida que alguém expande sua visão do mundo, passa a esperar das pessoas o que elas podem oferecer e leva os outros a agir da mesma forma. Por isso, é importante para executivos, empresários, empreendedores e profissionais de qualquer área criar um ambiente de reflexão, para que consigam absorver opiniões e pontos de vista enriquecedores. Em um ambiente assim as respostas para as mais importantes perguntas estarão sempre no ar: basta captá-las. Não por acaso, feedback é um termo emprestado da eletrônica que significa “retroalimentação” –ou seja, manter algo funcionando por suas próprias forças.

Fonte: Portal HSM On-line

10/10/2007

Garcia, Luiz Fernando

Especialista em manejo comportamental e empreendedorismo em negócios. Autor dos livros Pessoas de resultado e Gente que faz, da Editora Gente, Garcia é um dos quatro consultores certificados pelo ONU (Organização das Nações Unidas) para coordenar os seminários e capacitar os coordenadores, facilitadores e trainees do Empretec/Sebrae.

REDES SOCIAIS: O FUTURO DOS NEGÓCIOS ONLINE

Boa noite amigos,

Nas últimas semanas andei navegando e analisando os conceitos e serviços das REDES SOCIAIS. Após algum tempo, pude notar as transformações que aconteceram na forma das pessoas se relacionarem. Com apenas três anos de existência, estes serviços se transformaram no maior tesouro do planeta. Não entenderam??? Vou explicar:
• Inovação:
Através da análise em nichos específicos de mercado, produtos e serviços poderão ser criados e aprimorados.
• Conhecimento:
Analisando estes perfis, grandes empresas podem empreender campanhas mais eficazes focadas para nichos específicos.

Esta nova forma de abordagem ao cliente final irá transformar o modo como usamos a internet hoje em dia. Os primeiros passos já estão sendo dados!!!

Últimas notícias:

- FACEBOOK CHEGA A 50 MILHÕES DE USUÁRIOS ATIVOS – 06/11/2007

- MICROSOFT NEGA TER ERRADO AO INVESTIR NO FACEBOOK – 05/11/2007

- MYSPACE SE JUNTA AO GOOGLE E REFORÇA PROJETO DA ‘WEB SOCIAL’ – 02/11/2007

- GOOGLE ‘CONTRATA’ COLABORADORES PARA TORNAR WEB MAIS SOCIAL – 01/11/2007

- GOOGLE MONTA ‘EXÉRCITO’ PARA BRIGAR COM FACEBOOK – 31/10/2007

- REDES SOCIAIS SE ARMAM PARA A ‘BATALHA DOS RECURSOS’ – 29/10/2007

- MICROSOFT PAGA US$ 240 MILHÕES POR 1,6% DO FACEBOOK – 24/10/2007

Seguindo esta trajetória, acredito que nos próximos anos, pouco a pouco, os sites de busca deixarão de ter a importância que têm. Prepare-se para o novo modelo que está se formando.

[]´s

BRANDING: DESIGN E ESTRATÉGIAS DE MARCAS

No mundo contemporâneo de mercados globalizados e novas tecnologias da informação –principalmente, as digitais–, as relações com os produtos sofreram alterações consistentes, e a desmaterialização dos objetos intensifica a importância do papel que a marca passa a exercer.

Nesse novo contexto histórico, em que as identidades e as relações mais humanizadas ganham valor, as marcas serão o ponto-chave para estratégias de sobrevivência das empresas.

De certa maneira, é simples perceber que a convivência com a chamada alta tecnologia afeta necessidades simples e intrínsecas ao ser humano como, por exemplo, o lidar com nossas emoções. Também é simples perceber que, a cada dia, a qualidade e o preço de produtos similares ficam cada vez mais próximos.

Dessa forma, em diversas empresas, acompanhamos ações de design de produtos como estratégias pontuais para estabelecer uma diferenciação frente à concorrência. Isso também incentiva uma corrida frenética por inovação, trazendo, para o usuário, inúmeros objetos novos, totalmente desconhecidos, que podem mudar sua maneira de viver.

O ponto-chave está em relacionar o produto ou serviço de tal modo que o usuário possa se identificar e, conseqüentemente, memorizar –ou, no mínimo, reconhecer– a marca.

Isso acontecerá no exato e breve momento do contato, quando o usuário terá uma experiência única e singular, motivo pelo qual essa experiência deve ser muito bem planejada. Por isso, o planejamento estratégico de marca passa hoje por três pontos focais: a humanização, o design e os ambientes.

Humanização – Passamos por vários momentos recentes da história em que valorizamos, em especial, as máquinas. Elas eram o ponto central de nossas vidas (era do hardware).

Mais recentemente, com o advento da informática e da tecnologia digital, os programas passaram a dominar nossas ações (era do software), e, diante desse panorama, acreditamos que, a partir de agora, devemos centrar o foco de nossas ações no ser humano (humanware).

A humanização das marcas diz respeito à necessidade de compreender e gerar ligações emocionais entre elas e os usuários.

As marcas devem expandir seu universo sensorial e inteligente, dar importância a todos os sentidos. Não se trata de abandonar a visão, mas de implementar novos meios para que os outros sentidos também sejam atendidos.

Trata-se também de entender bem os desejos e os anseios que os usuários não conseguem expressar com exatidão e que as pesquisas, na maioria, não demonstram –o que nos leva a buscar novas formas de pesquisá-los.

As marcas também devem trabalhar com conceitos coerentes com sua identidade –e estes devem ser simples, objetivos e coesos. Definir o conceito antes de definir as estratégias de marca é pré-conceito.

Humanização das marcas diz respeito também a reconhecer e compreender as múltiplas inteligências (GARDNER, 1995).

Cada ser humano tem uma forma especial de compreender o mundo e de processar a informação que recebe. Portanto, as marcas não devem escolher meios únicos, padronizados, de se conectar com o usuário. Não estamos medindo quantidade de inteligência, mas qualidades –e, principalmente, não estamos estimulando o uso de inteligência para acertar, mas para incentivar estudos de erro. Errar bastante enquanto se projeta e se planeja.

Design – Ações de marcas são investimentos, são ações de futuro, são ações culturais, que têm o tempo certo de plantar, regar e colher –e perceber os erros nos permite corrigi-los e estender a duração dessas ações. Aqui, entramos em um novo tópico: visão de futuro.

O importante é preparar-se para as mudanças que estão sendo projetadas e que, de alguma forma, a sociedade aguarda ou deseja.

As marcas devem evitar surpresas. Surpresas não podem acontecer só com nossa marca. Se todos no mercado estão se preparando para mudanças e novidades, as marcas devem estar atentas para seguir ou não essas mudanças, mas conscientes delas.

Aqui, o design estratégico ganha espaço, pois o tempo do design é o futuro. Design é uma disciplina que permite tornar visível o que até agora não existe em nossa realidade.

É uma disciplina que permite estudar e preparar novas realidades, compreender e estabelecer metas e possíveis caminhos a empreender para esse futuro desejado. Se o futuro é de constantes inovações, devemos atualizar constantemente as estratégias, revendo, reanalisando e redesenhando esse futuro. Isso mantém as marcas vivas.

Os ambientes – Finalmente, é importante destacar que essas experiências que as marcas devem proporcionar –muitas vezes, singulares–, não podem acontecer apenas ao acaso.

Isso nos obriga a pensar espaços especialmente preparados para analisar e estudar os contatos entre a marca e os usuários. As marcas têm de pensar em ambientes comerciais próprios para esse fim, têm de pensar em espaços exclusivos para a apresentação da marca, ou brand spaces.

Não são espaços para vender produtos, mas para propiciar uma experiência de marca. A maior parte das lojas tem seus ambientes comerciais focados na venda de produtos, e não na de marca. Por isso, a maioria não é lembrada.

Para encerrar, cabe destacar que cada marca deve ter sua identidade muito bem definida, o que a tornará única.

Dessa forma, as estratégias de marca devem ser definidas conforme essas identidades: o que serve para uma pode não se aplicar a outra. Talvez, o único conselho que possa ser indicado a todas, sem exceção, é estimular estratégias de design, pois isso as ajudará a pensar e preparar sempre o futuro.

Fonte: Portal HSM On-line

31/10/2007
Guillermo, Álvaro