Pesquisa aponta atuação do CFO mais voltada aos negócios

A Direkt concluiu um estudo inédito no Brasil, intitulado “O Perfil do Novo CFO”, com o objetivo de conhecer as características e identificar o papel dos chief financial officers (CFOs) das maiores empresas brasileiras, assim como entender este universo e as habilidades necessárias para tomadas de decisões financeiras. Com abrangência nacional, o estudo ouviu entre junho e julho deste ano, CFOs que atuam em companhias de diversos segmentos listadas como as maiores do Brasil. Dos participantes, 94% exercem suas funções em empresas com mais de 500 funcionários, sendo que 39% delas atingem mais de R$ 1 bilhão de faturamento anual.

Perfil de atuação – A pesquisa mostra que dentre as responsabilidades do diretor financeiro, 98,5% são com o setor financeiro; 87,7% em contabilidade; 72,3% em planejamento; 66,2% para área administrativa; 55,4% para tecnologia da informação; e 47,7% no jurídico.

Dos diretores financeiros avaliados, 41,9% são responsáveis por assegurar a correta apuração dos resultados econômicos da organização; 24,2% são voltados ao negócio, outros 24,2% são gestores de equilíbrio; e 11,3% são considerados profissionais vitais para a empresa. O resultado indica que os profissionais percebem a importância de seu papel nas empresas brasileiras, apesar de assumir responsabilidades ainda pouco estratégicas.

No entanto, acreditam em uma atuação futura mais ampla e voltada aos negócios, com participação nas decisões estratégicas das empresas. Como as principais dificuldades a serem superadas para alcançar este objetivo, 70,8% dos executivos apontaram a atuação como apoio à estratégia, gestão de pessoas e tomada de decisões; 61,5% vê como dificuldade assumir maior capacidade de análise e julgamento; 55,4%, avaliam a sobrecarga de trabalho; enquanto 47,7% aponta uma demanda cada vez maior por informações e relatórios detalhados; e 44,6% apontam a dificuldade para lidar com as estruturas matriciais.

Avaliação dos bancos – De forma geral, os CFOs avaliam de forma positiva os serviços prestados pelas bancos. Eles consideram em 49,2% dos casos, que os bancos contribuem para seu sucesso quando atuam como um parceiro de negócios, assessorando as empresas, antecipando tendências de mercado, sinalizando possibilidades de investimento e possibilitando o acesso a novos mercados.

Porém, a maioria dos executivos acredita que os bancos poderiam dar maior apóio em alguns assuntos de sua responsabilidade, principalmente à inovação, (70,8%); nas previsões e tendências de mercado (63,1%); no gerenciamento de risco (60,0%); na decisão de alocação de investimentos, 50,8%; e nos sistemas de informação (43,1%).

Sustentabilidade – Entre as grandes empresas brasileiras, 86% realizam ações que buscam sustentabilidade, sendo que 83,6% estão focadas no investimento em desenvolvimento de pessoas; 72,1% apostam no investimento em inovação; e 54,1% optam por investimento em projetos de responsabilidade social. A adoção e adequação de programa de governança corporativa aparecem com 44,3% e a adoção de medidas de controle de impacto social e ambiental, 42,6%.

Na opinião dos CFOs, em 76,9%, a principal razão que leva as empresas a aderirem à causa da sustentabilidade é o aumento do seu valor, sendo o senso de responsabilidade social e ambiental a segunda razão principal, com 64,6%. Outras razões apontadas foram a ação de marketing institucional, a imposição do mercado e a imposição da sociedade.

O estudo avaliou ainda que o CFO brasileiro está na faixa entre 41 e 50 anos (41,5%), possui formação sólida, geralmente abrangendo mais de uma área de conhecimento. 87,7% têm pós-graduação; e 76,90% têm cursos de especialização ou MBA.

“Identificamos que o CFO já percebeu que sua importância está muito acima do controle e da gestão financeira. Ele pode e deve atuar em conjunto com os principais executivos para discutir e alinhar as estratégias de negócios com um forte direcionador econômico-financeiro”, afirma Vicente Criscio, CEO da D irekt Marketing. “A pesquisa indica que o CFO quer deixar de ser um cobrador de resultados para assumir um papel de co-responsável pelas mudanças no direcionamento do negócio”, avalia.

Fonte: Direkt
09/10/2007
Direkt

Empresa de serviços de marketing direto pertencente ao Grupo de mídia RBS e à K2 Participações.

Agradecimento

Boa noite pessoal,

Quando criei este blog, não imaginei que chegaria a quantidade de acesso que estou tendo.

Agradeço a todos por esta vitória, e deixo aqui o meu e-mail pessoal para duvidas e sugestões.

romulo_santos@yahoo.com

[]´s

Executivos (e empresas) na fogueira.

Com a evolução natural das técnicas de RH e das ferramentas de administração, marketing e controle empresarial, esperava-se muito que todos os que se reciclam com alguma assiduidade em cursos, workshops e conferências de cases de sucesso, viessem a repeti-los na sua atividade profissional.

Mas…, nem sempre tal situação acontece!

Atualmente, quando uma estratégia empresarial não perdura muito mais que 6 meses e as incertezas são em maior número que eventuais fatos concretos, há que se parar para pensar se não haveria partes faltando nos quebra-cabeças de cada atividade.

E, também começam a surgir estudos do por que os executivos erram!

Está fora de dúvida que um bom preparo acadêmico, constantes atualizações na atividade profissional, ótimas ferramentas, recursos suficientes, informações sobre o produto e mercado, somadas à sua ‘garra’, são essenciais à um bom combatente.

Mas, qual o fosso que separa as atividades de sucesso das que vem à sucumbir?

Desde idos tempos, sabe-se que muitas discussões de idéias, por mais antagônicas que fossem, desde que embasadas em fundamentos técnicos e amparadas na realidade, quase sempre resultaram em soluções, se não excelentes, pelo menos condizentes com as reais possibilidades da ocasião.

Às vezes, também notamos que algumas soluções que falharam no passado, quando repetidas mais tarde redundaram em sucesso e vice-versa.

Mesmo hoje, algumas publicações de renome internacional vêm se dedicando ao relato de estudos do funcionamento ‘invisível’ de uma reunião (Business Week) e algumas de suas conclusões têm sido alvo de concordância por expressiva quantidade de executivos e, naturalmente, também de descaso por um menor número deles.

Relembrando o fator ‘tempo’, qual seria a melhor época para se aplicar uma nova idéia, ou lançar um produto? Haveria algo similar aos “7 anos de pragas do Egito?

E o fator local? Não digo dos mercados, que mesmo globalizados ainda carregam nuances que determinam o resultado final de uma ação, mas falo do local onde as decisões empresariais são tomadas. Não seriam alguns locais de trabalho, pântanos invisíveis para as mentes ali trabalhando?

E dos executivos envolvidos? Quantos deles estão à altura dos desafios e mesmo estando, quantos podem dar a melhor contribuição numa determinada reunião? Não conseguimos discernir alguém com uma extensa e invisível ‘venda nos olhos’, ao lado de outro com uma visão de águia?

Caímos numa situação que aparentemente não possui solução fora do fator sorte ou da magia rasteira.

Mas, se observarmos o primado da experimentação científica, introduzida por ibn Al-Haytham há séculos, e de posse de alguns roteiros e seguirmos ainda alguns preciosos conselhos da antiguidade, podemos reduzir, senão eliminar, a quantidade de incertezas pertinentes à uma ação específica.

A primeira: reuniões são concentrações energéticas formidáveis e obedecem a uma estrutura consistente e provada há milênios.Basta conferir quais empresas nelas se baseiam e que sobrevivem, sem grandes sobressaltos, por décadas.

A segunda: cada executivo(a) é um caldeirão de energia que se for colocado na posição correta, à época apropriada, dará o melhor de si.

A terceira: cada local de reunião exibe uma energia peculiar que poderá realçar ou toldar os resultados, ou mesmo a do local de trabalho de cada executivo (ou domicílio), podendo indispô-lo ou fortalecê-lo com os resultados pretendidos de uma reunião.

A quarta: só existe equipe, se esta não for competente, o presidente pode ser uma sumidade que os resultados serão pífios –mas mesmo se este for incompetente, desde que operando dentro de uma estrutura correta, os resultados poderão ser muito bons.

A quinta: saiba o que pretende alcançar, como e onde, renove-se constantemente, pois a pior situação é a de ter as ferramentas corretas, as informações precisas, o mercado aferido, a melhor equipe, mas o produto errado!

Fonte: Portal HSM On-line

21/08/2007
Antunes, Marcelo F.

Engenheiro eletricista/eletrônica (E.E. Mauá/1ª turma) foi ativo empresário até a abertura do mercado brasileiro em 1990. Criou diversas empresas e também participou de joint ventures: duas no Brasil (1979/1983 e 1986/1990) e outra na então Alemanha Ocidental (1975/1985).

Por que os executivos inteligentes fracassam?

Sydney Finkelstein*

Você já deve tê-los visto nas capas da Forbes, Fortune e da Business Week. Já deve ter lido sobre suas lideranças brilhantes e muitas vezes inspiradoras. Já ouviu os gurus de negócios e os analistas do setor elogiarem suas empresas como exemplos a serem seguidos. Provavelmente você tenha até investido, direta ou indiretamente, em ações dessas empresas. Talvez tenha até mesmo se agarrado à oportunidade de trabalhar para elas, ou de se tornar parceiro delas. Essas pessoas são as estrelas mais brilhantes dos negócios americanos e mundiais. Eles são os heróis, os gênios, os titãs dos negócios.

No entanto, poucos anos, ou mesmo poucos meses após terem sido tão elogiados, suas empresas faliram. Setores-chave foram fechados. Funcionários foram dispensados. As ações da empresa despencaram. Os gigantescos empreendimentos nos quais esses líderes e suas empresas se viam profundamente envolvidos tornaram-se peças quase sem valor. Após a poeira baixar, descobrimos que esses líderes haviam destruído centenas de milhões, ou talvez de bilhões de dólares do valor de suas empresas.

Como é que isso pôde acontecer? Como puderam esses líderes do mundo dos negócios cair tanto e tão rapidamente? Como puderam tantas pessoas ter errado de forma tão desastrosa? O que poderia explicar esse grande número de empresas fracassadas que se vê a cada ano nos vários ramos de negócio e até em diferentes países? E como evitar que esse tipo de coisa venha a acontecer novamente?

Há seis anos, eu me propus a responder a essas perguntas através da mais profunda investigação já realizada sobre esse assunto. Minha meta era não apenas entender o porquê dessas empresas quebrarem, mas enfocar nas pessoas por trás desses insucessos; não apenas para entender como evitar os desastres, mas para prever os sinais antecipados de advertência desses fracassos. Em última instância, queria ir além das explicações ad hoc dos fracassos que nos são dadas a cada caso, e expor as raízes dessas quebras de uma forma definitiva.

Algumas das respostas reveladas por minha equipe de pesquisas foram tão surpreendentes quanto a repentina perda de prestígio experimentada por muitos dos líderes de negócios que estudamos. De fato, muitas das qualidades que soavam como atributos de uma empresa dos sonhos acabaram se tornando a base de um pesadelo nos negócios.Para os administradores, muitas das qualidades que aspiramos seguir ou que nos sentimos culpados por não possuir, acabaram sendo aquelas que seria melhor se não as tivéssemos. Para os investidores, muitos dos sinais de sucesso que nos esforçamos para identificar se transformaram nos marcos do insucesso. E para aqueles de nós simplesmente fascinados pelo mundo dos negócios, em parte porque os líderes e executivos que administram as organizações parecem estar muito afastados do resto de nós, acabou por revelar que eles tem as mesmas fraquezas e defeitos de caráter, e que cometem os mesmos tipos de erros, embora talvez em escala muito maior, do que os que costumamos cometer.

Destaques de nossa constatação – Apesar de tudo que poderia acontecer de errado para uma empresa, os reais fiascos podem ser levados à culpa, surpreendentemente, de poucas causas. Eis aqui três exemplos tirados do livro:

1. Preferir não conviver com inovações e mudanças – As empresas que foram bem-sucedidas no passado, quase sempre deixaram que seu histórico e sua cultura assumissem o poder, uma combinação que fecha as portas para novas idéias. Quando o setor de telefonia celular mudou do sistema analógico para o digital em meados da década de 90, por exemplo, a antes dominante Motorola demorou a responder. Confidentes nos falaram sobre a mentalidade de “cabeça dura” da Motorola, com engenheiros que acreditavam saber mais do que seus clientes, muitos destes já exigindo o sistema digital.

Por incrível que pareça, a Motorola era detentora de muitas das principais patentes digitais que foram licenciadas para seus concorrentes; no entanto, se mantinha firme na insistência de que o mercado não estava ainda preparado para a mudança. O resultado é bem conhecido na Finlândia, tanto quanto no resto do mundo –a Nokia se tornou líder do mercado, posição que mantêm até hoje.

Vejam agora o aspecto fascinante dessa história: A Motorola –e muitas outras empresas que estudamos, como a Rubbermaid, Wang Labs e a General Motors –tinham pleno conhecimento de como o mercado estava mudando, mas preferiram não fazer nada a respeito. Essa impressionante descoberta clama por uma mente muito mais aberta das empresas, inclusive com discussões abertas sobre erros, feedback negativo quando garantido, e uma cultura disposta a aprender.

Sinais de alerta:
1. Há concorrentes por aí que parecem ser bem-sucedidos, mas você não sabe o porquê.
2. Você enfoca um elemento do negócio (novos produtos, abertura de novas lojas etc.) mas não olha de perto para outros aspectos do negócio (sistemas, informática, distribuição etc.).
3. Quando seu cliente solicita algo, você acha mais fácil vir com explicações que pareçam racionais sobre o porquê não ouvi-los.2. Execução brilhante de uma idéia errada – Uma das melhores idéias que surgiram do manual de 1990 de estratégia do guru foi a noção de intenção estratégica. A idéia é suficientemente simples. Enfocar uma meta clara e forte que defina o que uma vitória significaria para sua empresa. Direcionar todos os recursos para aquele objetivo e nunca vacilar em sua determinação de atingi-lo. Em princípio, a intenção estratégica é uma idéia de grande força. Na prática, bem … alguém sempre aparece no meio do caminho. O que pareceria ser uma intenção lógica, quase sempre desmorona quando os executivos se deixam levar pela falácia de “uma grande idéia”, sem se preocupar com os limites naturais e práticos da lógica. Assim, para nossa velha conhecida Saatchi & Saatchi, ser somente a “número um” era aceitável, levando a firma de publicidade a realizar aquisições de negócios para os quais não tinha a necessária capacitação. Resultado: perdas maciças e o desligamento forçado de seus dois fundadores. O mesmo modelo se repetiu em empresas tão diversas como a Enron, a ABB e a WordCom, entre outras.

Sinais de alerta:
1. Sempre usamos a mesma abordagem –ela funcionou no passado e irá funcionar novamente.
2. Entendemos os nossos clientes. Há anos sabemos o que eles querem.
3. Conduzimos nossos negócios no exterior da mesma forma como o fazemos aqui. Não se mexe em time que está ganhando.

3. A arrogância do executivo – Muitos dos executivos cujos negócios aparecem em destaque nesse livro não eram somente arrogantes –tinham orgulho de sê-lo. Os que negociaram com a General Motors e com a IBM em seus dias de glória irão se lembrar vividamente da atitude de magnanimidade que caracterizava essas empresas quando em contato com pessoas que não estavam em seu nível. A Daimler-Benz teve a mesma reputação em época mais recente. A Saatchi & Saatchi foi, provavelmente, a agência de publicidade mais arrogante que o mundo já viu. A Webvan, a eToys e a maioria das demais “ponto-com” não faziam segredo do desdenho que nutriam pelos negócios tradicionais. A Cabletron, a Motorola e a Wang acreditavam ser as únicas que detinham tecnologia que merecesse ser levada a sério pela indústria.

Sinais de alerta:
1. Seu presidente acredita que sua empresa pode fazer o que bem quiser, por sua posição dominante no mercado.
2. Seu presidente tende a tomar as mesmas decisões repetidamente, mesmo quando essas decisões não sejam mais adequadas.
3. Seu presidente coloca as considerações sobre relações públicas acima das considerações estratégicas.

Esses são apenas alguns dos destaques da pesquisa, resumidos em Por que os executivos inteligentes fracassam. Todos sabemos o quão importante é aprender com os erros, mas com que freqüência encontramos tempo para fazê-lo? As histórias e conclusões do livro poderão nos ajudar a executar um pouco daquele aprendizado. Se não aprendermos, estaremos destinados a repetir os mesmos erros. Vamos esperar que não.12/06/2007Finkelstein, Sydney

Professor da cadeira Steven Roth de Administração, na Faculdade de Administração Tuck, em Dartmouth. Suas publicações apareceram na Harvard Business Review e em outros periódicos da área de negócios. Ele mora em Hanover, New Hampshire.