VOCÊ É HANDS ON?

(Max Gehringer / Colunista da Revista EXAME)

“Vi um anúncio de emprego. A vaga era de Gestor de Atendimento Interno, nome que agora se dá à Seção de Serviços Gerais. E a empresa exigia que os interessados possuíssem – sem contar a formação superior – liderança, criatividade, energia, ambição, conhecimentos de informática, fluência em inglês e não bastasse tudo isso, ainda fossem HANDS ON. Para o felizardo
que conseguisse convencer o entrevistador de que possuía essa variada gama de habilidades, o salário era um assombro: 800 reais. Ou seja, um pitico.
Não que esse fosse algum exemplo fora da realidade. Ao contrário, é quase o paradigma dos anúncios de emprego. A abundância de candidatos permite que as empresas levantem cada vez mais a altura da barra que o postulante terá de saltar para ser admitido.
E muitos, de fato, saltam. E se empolgam. E aí vêm as agruras da super-qualificação, que é uma espécie do lado avesso do efeito pitico…
Vamos supor que, após uma duríssima competição com outros candidatos tão bem preparados quanto ela, a Fabiana conseguisse ser admitida como gestora de atendimento interno.. E um de seus primeiros clientes fosse o seu Borges, Gerente da Contabilidade.
Seu Borges: — Fabiana, eu quero três cópias deste relatório.

Fabiana: – In a hurry!
Seu Borges: — Saúde.
Fabiana: – Não, Seu Borges, isso quer dizer “bem rapidinho”. É que eu tenho fluência em inglês. Aliás, desculpe perguntar, mas
por que a empresa exige fluência em inglês se aqui só se fala portugues?
Seu Borges: – E eu sei lá? Dá para você tirar logo as cópias?
Fabiana: — O senhor não prefere que eu digitalize o relatório? Porque eu tenho profundos conhecimentos de informática.
Seu Borges: — Não, não.. Cópias normais mesmo.
Fabiana: — Certo. Mas eu não poderia deixar de mencionar minha criatividade. Eu já comecei a desenvolver um projeto pessoal visando eliminar 30% das cópias que tiramos.
Seu Borges: – Fabiana, desse jeito não vai Dar!
Fabiana: – E eu não sei? Preciso urgentemente de uma auxiliar.
Seu Borges: — Como assim?
Fabiana: – É que eu sou líder, e não tenho ninguém para liderar. E considero isso um desperdício do meu potencial energético.
Seu Borges: — Olha, neste momento, eu só preciso das três cópias.
Fabiana: – Com certeza. Mas antes vamos discutir meu futuro…
Seu Borges: – Futuro? Que futuro?
Fabiana: — É que eu sou ambiciosa. Já faz dois dias que eu estou aqui e ainda não aconteceu nada.
Seu Borges: – Fabiana, eu estou aqui há 18 anos e também não me aconteceu nada!
Fabiana: — Sei. Mas o senhor é hands on?
Seu Borges: — Hã?
Fabiana: — Hands on….Mão na massa.
Seu Borges: – Claro que sou!
Fabiana: – Então o senhor mesmo tira as cópias. E agora com licença que eu vou sair por aí explorando minhas potencialidades.
Foi o que me prometeram quando eu fui contratada.”

Gostei muito desta histórinha!!!

Quando seleciona um funcionário, você sabe exatamente o que ele vai fazer?
Até que ponto usamos todas as capacidades dos nossos funcionários?

Analise e reflita.

[]´s

COMO SURGEM OS TALENTOS NO AMBIENTE CORPORATIVO

Hoje em dia temos muitas oportunidades de abordar temas relacionados a talentos. Geralmente falamos de estratégias de captação, seleção e retenção deles. Mas fica uma questão fundamental para o florescimento desses talentos: a existência de um ambiente propício para seu desenvolvimento. Afinal, quais seriam as características desse ambiente?

Espaço para a iniciativa – A primeira coisa é dar espaço para a iniciativa. Talentos surgem ao serem estimulados a resolver problemas e, se não souberem, desejam aprender, pois o verdadeiro talento não desperdiça oportunidades. Apreciam padrões de excelência elevados porque gostam de ser desafiados. Mas, como qualquer pessoa, mesmo sendo talentos, não gostam de se confrontar com metas inalcançáveis. O sucesso é um reforço ao talento, pois além de ser reconhecido, sua autoconfiança e credibilidade em suas potencialidades aumentam e com isso ele se envolve cada vez mais com a organização.

Restrição inibe o talento – Um talento não surge em situações de grande restrição. E não estamos falando de restrições de tempo ou recursos, mas sim daquelas que limitam o crescimento. Atividades restritivas, com pouca amplitude de ação, com excesso de detalhes e normas, que devem ser obedecidas estritamente, não permitem que o talento surja –apenas garante que as ordens serão cumpridas. Assim, se a organização usar “descrições de cargo”, que deixem espaços e dê liberdade para que o profissional possa expressar seu talento seja ele qual for, a possibilidade de ter mais talentos dentro da organização aumenta. Desta forma, fronteiras muito rígidas são pouco frutíferas quando a meta é criar um ambiente propício para a inovação e geração de diferencial.

Cultura do aprendizado – Outro requisito de um ambiente propício ao surgimento de talentos é a forma como se lida com falhas e insucessos. Na medida do possível, esses devem ser tratados como oportunidades de aprender, com feedbacks abertos e construtivos. Não é por ser um talento que uma pessoa tem uma atuação à prova de erros. Aliás, uma cultura que valoriza o aprendizado é em sua essência aberta e compreensiva a estas situações –portanto, se você quer que talentos se manifestem e cresçam, mostre que você também está constantemente aprendendo.

Mentores, inspiradores – Incentive o surgimento de mentores que possam servir de referência e acima de tudo como inspiradores. Essas pessoas necessitam ser valorizadas por desempenharem esse papel e certamente se farão disponíveis e serão um forte estímulo para que novos talentos se revelem e desenvolvam. Não necessariamente a organização precisa formalizar um processo de recompensa, mas sim ter em sua cultura espaço para que estas pessoas sintam e percebam que o seu trabalho é valorizado pela organização.

Rede de informações – Compartilhamento de informações é outro fator que cria um ambiente propício para o surgimento de talentos. Muitas idéias, novas informações e conhecimento podem surgir –é a criação de uma bola de neve, um círculo virtuoso, que só leva à expansão. Reconhecimento é um estímulo fundamental, mas por motivos verdadeiros –proporcional ao feito. E, para completar tudo isso, um ambiente em que não haja medo de surgir alguém melhor, de falhar, de perguntar e de crescer e assumir responsabilidades.

Sabemos com muita clareza que a construção de uma cultura de desenvolvimento e retenção de talentos é um dos pilares de sustentação da longevidade de uma organização e que acima de tudo é um trabalho árduo e delicado, pois requer que os principais executivos da empresa tenham uma abertura para o novo e para o desconhecido, o que dependerá principalmente da autoconfiança e segurança destes profissionais, assim como da disponibilidade e vontade de investir: tempo, energia e coração nessa jornada. Afinal, somos todos exemplos para a geração que está chegando.

Fonte: Portal HSM On-line

16/10/2007
Oliveira, Paula

Sócia diretora do Grupo DM-Recursos Humanos, responsável pela divisão de desenvolvimento. Formada em psicologia pela PUC e MBA pela FIA/USP.

PESQUISA APONTA O QUE EXECUTIVOS PENSAM SOBRE A APRENDIZAGEM CORPORATIVA

Elaborada pela MindQuest juntamente com a Fhios (empresa de pesquisa centrada no usuário, com atuação global), a pesquisa Aprendizagem Corporativa On-line: o que os executivos brasileiros pensam sobre o assunto mostra que a aprendizagem corporativa on-line começa a romper barreiras culturais e promover mudanças na forma de entender, conduzir e desenvolver líderes dentro das organizações. Também, que praticidade e economia de tempo são os fatores mais importantes para esse público.

A pesquisa foi aplicada preliminarmente em setembro de 2006 como base para a elaboração da arquitetura de informação do ambiente virtual de aprendizagem Cognitio, da MindQuest. A segunda rodada, mais ampla, foi aplicada de 24/09 a 25/10, por meio de uma pesquisa on-line. Participaram 325 gestores, nos cargos de diretores, gerentes (52,61%), supervisores (20,62%), dentre outros (26,77%), dos setores de energia, financeiro, farmacêutico, tecnologia, telecomunicações e serviços.

A diversidade de fontes e formatos utilizados para o desenvolvimento de habilidades profissionais foi um dos destaques da pesquisa. Entre os recursos mais citados estão, além de leitura de livros, artigos, periódicos, treinamentos presenciais, internet e intranet.

Para solucionar problemas do dia-a-dia no trabalho, considerando a pressão de tempo, as alternativas mais usuais detectadas, pela sua confiabilidade, imediatismo, especificidade e conveniência, são a consulta a colegas e amigos e consulta ao superior ou à liderança, seguidos de acesso à intranet.

A internet é considerada importante para a aprendizagem e o desenvolvimento de habilidades profissionais pela facilidade de acesso às informações, variedade e agilidade, segundo 68,47% das respostas. No entanto, esta ferramenta tem pouca credibilidade e qualidade de informações, itens citados apenas por 3,84% dos entrevistados. Do total, 28,07% das pessoas acessam a internet pelo menos uma vez por dia para se desenvolver, o mesmo percentual de pessoas que acessam pelo menos uma vez por semana.

Mas o que compromete a qualidade de um site durante o acesso? Insegurança com relação às informações, dificuldade de navegação e acesso restrito são os itens mais apontados (61,81%). O que agrega valor aos sites utilizados são a qualidade do conteúdo, credibilidade e atualização, seguidos por agilidade na navegação, volume de informações e funcionalidades.

Concluiu-se também que o desenvolvimento é visto pelo RH como um evento (46,25% disseram que a freqüência desse tipo de atividade é semestral), e não como uma atividade contínua (on demand). Os cursos, para essa finalidade, estão entre as últimas opções dos usuários. Há uma crescente busca por recursos práticos e rápidos.

A melhor forma de avaliar a eficácia da aprendizagem corporativa on-line é o potencial de aplicabilidade e utilidade do conhecimento, critério apontado por 32,13% dos entrevistados e valorizado ainda mais pelos diretores e gerentes. Em segundo lugar, aparece a melhoria do desempenho profissional, com 28,02%.

Flexibilidade de tempo é o principal benefício (26,39%) do aprendizado corporativo on-line. Em segundo lugar, aparece a democratização do desenvolvimento e da capacitação, beneficio valorizado ainda mais pelas pessoas em nível de diretoria e gerência. A falta de tempo é dificuldade apontada por cerca de 40% dos participantes.

Objetivos – Entender as preferências e comportamentos de executivos brasileiros, enquanto gestores e usuários, em relação à aprendizagem corporativa on-line e identificar possíveis gaps existentes entre o que os usuários esperam e o que está sendo ofertado pelos RHs das organizações foram os objetivos desse levantamento.

A MindQuest não foi identificada como realizadora da pesquisa em nenhum momento, para obter o maior grau de franqueza dos entrevistados.

Fonte: Portal HSM On-line

FEEDBACK – MELHORAR A PARTIR DO QUE O MUNDO NOS ENSINA

Do radical feed, alimentar, e do radical back, voltar, o termo feedback pode ser considerado como uma resposta a algo feito, executado. É uma troca de informações, de pontos de vista, que podem ser interpretadas de uma forma positiva ou negativa.

Ninguém é completo a ponto de não necessitar de aperfeiçoamento. Uma das características encontradas em grandes realizadores é a capacidade de visualizar suas fraquezas, na intenção de extingui-las. Ao reconhecer a própria vulnerabilidade, um realizador não se sente rebaixado ou incompetente. Pelo contrário: o profissional contribui decisivamente para a obtenção de um resultado melhor, tanto para ele quanto para o meio em que vive, refletindo também em seu ambiente de trabalho.

Saber receber feedback é essencial. É um exercício de humildade que vale a pena. Para quem consegue aproveitá-lo, ele se torna um grande meio de aprendizado, além de uma ótima fonte de correção de rumo. Ver a mesma situação por um ponto de vista novo faz uma grande diferença.

Da mesma forma, saber transmitir a opinião sobre o desempenho alheio é um ponto-chave para qualquer profissional que possui a incumbência de liderar equipes. Para que o feedback não seja interpretado como uma crítica, mas sim como um apoio eficaz na conquista para melhores habilidades, alguns pontos devem ser considerados:

* ser descritivo, e não avaliativo;
* ser específico, e não generalizado;
* ser compatível com as necessidades de ambas as partes, sem exaltar a importância do comunicador, e diminuir o receptor;
* ser solicitado, e não imposto; além de transmitir as informações com clareza e no menor tempo possível.

Para quebrar a resistência natural de quem está sendo analisado, é aconselhável começar sempre por aspectos positivos para depois dizer em que a pessoa pode melhorar. Além disso, é fundamental criar uma atmosfera apropriada, dedicando atenção total àquele momento, sem interrupções por telefone ou por pessoas que entrem na sala.

Qualquer profissional precisa receber feedback para aprender constantemente e, com isso, expandir a zona de conhecimento. Eles também podem ser considerados um alarme: quando recebidos de modo negativo, aliados a resultados menos expressivos, é sinal de que algo precisa ser feito.

À medida que alguém expande sua visão do mundo, passa a esperar das pessoas o que elas podem oferecer e leva os outros a agir da mesma forma. Por isso, é importante para executivos, empresários, empreendedores e profissionais de qualquer área criar um ambiente de reflexão, para que consigam absorver opiniões e pontos de vista enriquecedores. Em um ambiente assim as respostas para as mais importantes perguntas estarão sempre no ar: basta captá-las. Não por acaso, feedback é um termo emprestado da eletrônica que significa “retroalimentação” –ou seja, manter algo funcionando por suas próprias forças.

Fonte: Portal HSM On-line

10/10/2007

Garcia, Luiz Fernando

Especialista em manejo comportamental e empreendedorismo em negócios. Autor dos livros Pessoas de resultado e Gente que faz, da Editora Gente, Garcia é um dos quatro consultores certificados pelo ONU (Organização das Nações Unidas) para coordenar os seminários e capacitar os coordenadores, facilitadores e trainees do Empretec/Sebrae.

SAIBA COMO EVITAR A AMEAÇA DO CONCORRENTE DA ESQUINA

Como você avalia sua performance de vendas: melhorando, piorando, ou na mesma? Você acha que seu concorrente está mais agressivo? Ele tem preços melhores que o seu? Como você avalia a motivação e o preparo da sua equipe de vendas: pode melhorar? Está perfeita? Como líder de vendas você terá que estar sempre atento a essas e muitas outras questões.

“No final das contas, gerenciar resume-se em três palavras: pessoas, produtos e lucros. As pessoas vêm em primeiro lugar”.
Lee Iacocca

Durante boa parte de minha vida profissional estive liderando equipes de vendas e não foram poucas as ocasiões em que tive que ouvir vendedores se queixando de que o preço da concorrência era melhor do que o nosso. Certa ocasião, eu gerenciava uma concessionária de automóveis no Rio de Janeiro. A nossa marca estava em expansão e o fabricante havia nomeado um player próximo a nós. A partir daí, as nossas vendas entraram em queda livre e, para piorar ainda mais o quadro, as técnicas que adotávamos para aumentar as vendas parecia não funcionar tão bem quanto antes.

A equipe nos pressionava dizendo que os preços na loja recém chegada eram sempre melhores que os nossos. Fizeram uma reunião e pediram a minha presença. Parecia que uma crise havia se instalado. Todos alegavam uma única coisa: “o nosso preço não é mais competitivo”. Perguntei ao líder deles a razão de pensar assim. Sem titubear ele descarregou toda a sua amargura mostrando uma relação com as vendas que alegava ter perdido para a concorrência, como se o preço fosse o único culpado de ele estar deixando de fazer vendas.

Motivei os outros membros da equipe a expressarem seus pontos de vista. Após ouvir atentamente todas as queixas e opiniões disse a eles o seguinte: alguém aqui espera viver eternamente sem concorrência? Se você espera saiba que isso não será possível. Por outro lado, quero ressaltar que se há aqui alguém que pensa que o nosso principal concorrente é a loja recém inaugurada que está vendendo mais do que nós está redondamente equivocado.

“Os melhores gerentes não falam sobre seus problemas com a equipe. Mas sabem fazer com que as pessoas falem sobre seus problemas.”
Peter Drucker

Quero dizer que nós não estamos competindo com o negócio da esquina e sim com os níveis de habilidade dos vendedores e gerentes do negócio da esquina. Se fosse tudo pelo preço todo mundo compraria o produto mais barato e ponto-final! Mas não é pelo preço e nunca foi, é pelo valor. E o valor é determinado pela pessoa e pelas habilidades que o consultor de vendas tem para mostrar seu produto, para abordar corretamente o cliente, para prospectar novos negócios, para superar possíveis objeções, para negociar oferecendo alternativas, para fechar vendas e fidelizar clientes.

E ainda acrescentei: quando você vê dessa forma, competir fica fácil. Faça apenas um trabalho melhor de venda do que o do negociante da esquina e verá como os resultados também serão diferentes. E quer saber mais? Você já fez isso no passado. Quem aqui já não vendeu para um cliente que tinha uma opção de preço melhor na loja da esquina, mas ainda assim acabou fechando o negócio com você? Você ainda se lembra como fez isso? Posso lhe garantir que foi agregando mais valor que o outro negociante. Provavelmente, naquela ocasião você deve ter agido com mais entusiasmo, e nem quis saber do preço que eles ofereceram. Você apenas “mandou ver”, deu o melhor de si e tudo funcionou bem.

“Só garantimos nosso sucesso de forma permanente quando ajudamos os outros a se desenvolverem”.
Harvey S. Firestone

Agora suponha que você ao invés de reclamar a venda perdida passe a aprimorar as técnicas de vendas, atender o cliente com mestria, vender benefícios ao invés de descontos, enfim, fazer um trabalho melhor de vendas. Provavelmente, terá muito mais clientes dispostos a pagar um pouco mais e fazer negócio com você, não é mesmo?

Agora responda com sinceridade: você continua achando que o preço do concorrente da esquina ainda é o responsável pela sua baixa performance de vendas?

Pense nisso e muito sucesso!

Fonte: Portal HSM On-line

23/10/2007
Costa, Evaldo

Escritor, consultor, conferencista e professor. Autor dos livros Alavancando resultados através da gestão da qualidade, Como garantir três vendas extras por dia e co-autor do livro Gigantes das vendas.

NOVOS EXECUTIVOS NA ERA DA INFORMAÇÃO.

Boa noite pessoal,

Dedico este post a todos os estudantes da área de ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS.

“Quais são as perspectivas para o seu futuro profissional?”

Nesta era da informação, onde a busca por conhecimento esta se tornando cada vez mais frenética e competitiva. Faz-se necessário buscar diferenciais, que lhe tragam experiência de vida. Fazer um curso de intercâmbio, é uma ótima dica para que possa adquirir de forma mais rápida a independência e vivencia necessários para este amadurecimento.

Após a leitura de alguns relatos e artigos, venho constatando que a carreira executiva esta se iniciando cada vez mais cedo. Esta corrida vem impondo aos formandos, uma busca frenética por mais conhecimentos e experiência. Saber aplicar todo o conhecimento teórico adquirido na faculdade, é fundamental para o seu crescimento profissional.

Mostrarei abaixo um check-list, para lhe mostrar por onde começar:

• Estude outras línguas:
  Ter no mínimo duas línguas estrangeiras fluentes, será fundamental para ampliar o seu leque de opções.

• Graduação:
  Concluir o curso de graduação o mais rápido possível trará a vantagem no mercado.

• Vivência no exterior:
  Aproveite as suas férias de verão para fazer alguns cursos no exterior.

• Boa redação e fluência verbal:
  Primordial para um executivo que deseja chegar ao topo da pirâmide.

• Ser Trainee de uma grande empresa:
  A partir dos 2 últimos semestres da faculdade, é importante que comece a se inscrever nas melhores empresas.

• MBA:
  Tornou-se item vital no currículo, mas o ideal é começar o curso após conseguir o seu emprego como trainee.

Seguindo esta lista, tenha certeza que o seu futuro como executivo esta no rumo certo.

Boa sorte!